Наличие социального взаимодействия, то есть отношений в коллективе — один из важнейших элементов сохранения психического здоровья человека. Ну не могут люди, помимо редких исключений, жить без социума. Вспомните хотя бы героя Даниэля Дефо прославленного Робинзона Крузо, который сразу же приободрился, встретив Пятницу. Такая тяга к общению заметна и в условиях офисных джунглей. Не зря вопрос «Как коллектив?» задается одним из первых тому, кто только устроился на работу, причем подразумевается вовсе не профессиональный уровень новых коллег, а их личностные качества и характеристики. Когда же отношения между коллегами должны иметь чисто формальный характер, и может ли навредить работе неформальный стиль ведения бизнеса? Об этом и пойдет речь далее.
Два вида служебных взаимоотношений
Очевидно, что, становясь частью любого служебного коллектива, каждый человек автоматически вступает в два вида отношений. Речь идет о формальных и неформальных отношениях в коллективе.
Формальные отношения — одно из средств достижения своих целей бизнесом. Основаны такие отношения на четких утвержденных нормах и принципах взаимодействия между работниками, которые регулируются должностными инструкциями, штатным расписанием, коллективным договором и т.д.
В свою очередь неформальные отношения – это личные взаимодействия между представителями определенной компании, основанные на принятии или же непринятии личных качеств коллег. Формальный статус сослуживцев при этом не учитывается.
Очень важно отметить, что неформальные отношения играют ключевую роль в подтверждении значимости личности каждого члена коллектива, потребности принятия и уважения со стороны других людей. Кроме того, неформальные отношения служат смягчающим фактором в период адаптации сотрудников к правилам и законам рабочего коллектива.
Коллектив, в котором формальные и неформальные отношения максимально совпадают, можно назвать идеальным. Ведь именно в таком виде он действует максимально сплоченно, демонстрируя заметный производственный эффект.
Инструмент воздействия
Начнем с определения мотивации: это специфические методы, используемые на производстве любой направленности с целью повышения его эффективности и имеющие отношение к человеческим ресурсам. Другими словами, это побуждение субъекта к деятельности.
То, какие методы будут использоваться для того, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, определяется руководством компании и реализуется специальным отделом (если штат работников большой) или же курируется начальниками подразделений (если штат маленький).
Грамотное управление состоит в том, чтобы использовать все имеющиеся факторы, способные оказывать стимулирующее воздействие на отношение к работе персонала. При этом важным моментом вопроса является стоимость мотивационных мероприятий.
Ясно одно: пускать на самотек эту сторону функционирования производства по меньшей мере легкомысленно.
Преимущества неформальных отношений
Примечательно, что на старте любого бизнеса формальность только мешает делу, закрывая путь энтузиазму и потоку инициатив. Да и вначале никто не задумывается над тем, как нужно строить компанию, весь работа делается с энтузиазмом, а сплоченность команды гораздо выше всяких процедур и правил. В процессе своего роста компания обязана меняться, особенно после столкновения с такой болезнью как хаос неформальности. С этим заболеванием в один момент встречается любой бизнес. Чтобы работа в компании была результативной, эксперты рекомендуют дозировать объемы «неформальности» в корпоративных отношениях.
Итак, положительные стороны панибратства:
- Возможность получить объективную информацию о состоянии дел в рабочем коллективе, а также об отношениях сослуживцев.
- Дополнительная поддержка человека в рабочее и нерабочее время без надобности компенсировать помощь. Впрочем, при необходимости нужно оказывать помощь другим членам коллектива.
- Играют терапевтическую роль на случай проблем и конфликтных ситуаций в рабочих условиях.
- Поскольку руководитель также участник коллектива, то неформальные отношения с ним могут способствовать карьерному росту.
На практике к необходимости формализовать бизнес-процессы руководители приходят тогда, когда замечают, что их приказы очень долго обсуждаются и еще дольше выполняются. То есть в один момент становится ясно, что панибратство тормозит дальнейшее развитие компании. На старте обсуждение новых идей и вариантов развития бизнеса происходит очень просто. Ими делятся и генеральный директор, и секретарь, и водитель, и инженер. Однако с ростом штата, прибыльности, задач и целей компании такой уровень исполнительной дисциплины становится неудовлетворительным и несоответствующим требованиям и условиям развития бизнеса. На каком именно этапе это произойдет, зависит от многих факторов: от самих сотрудников, сферы деятельности компании, отношений и степени вовлеченности в рабочие процессы сотрудников.
Формальное общение, его виды и области применения
В формальном общении мало приемов, способствующих его разнообразию.
Но, все же, можно выделить несколько его видов, в зависимости от сфер применения, целей общения и взаимодействующих между собой людей:
- Деловое — его целью всегда является достижение материальной или профессиональной выгоды. Происходит обсуждение фактов и данных, которые рассматриваются всеми собеседниками. Во время деловых переговоров все вопросы распределены по степени важности и представлены в максимально сжатом виде.
- Ролевое — ограничено теми функциями, которые выполняют в определенный момент общающиеся. Каждый из них выполняет свою роль — продавца и покупателя, врача и пациента. Шаблоны, по которым осуществляется взаимодействие между людьми, позволяет им практически не задействовать эмоции, но, в то же время, демонстрировать высокое профессиональное мастерство.
- Функциональное — регулируется общими правилами этикета. Чаще всего имеет мимолетный характер. К нему можно отнести вопросы и поясняющие ответы прохожих, переговоры пассажиров в автобусе или троллейбусе, уточняющие остановку или стоимость проезда.
Формальное общение — надежный способ взаимодействия между людьми, имеющими различный общественный статус, выполняющими свои служебные или профессиональные обязанности и их пациентами, клиентами и другими людьми.
Оно полностью подчинено этикету и демонстрирует уровень воспитанности собеседников.
Диагноз – кризис неформальности
Можно выделить ряд симптомов, которые говорят о том, что бизнес переживает кризис неформальности:
— неуправляемость. В самом начале все задания подчиненным исходят со стороны директора. Но с ростом численности подчиненных, руководитель не в силах запоминать рамки ответственности каждого отдельного сотрудника. В конечном итоге начинается настоящая путаница – появляются дублирующие и даже взаимоисключающие приказы.
— нехватка времени. Исполнители не успевают выполнять работу в срок. Авралы становятся нормой, а многим сотрудникам приходится дневать в офисных застенках круглосуточно.
— снижение эффективности управления финансами. Деньги уходят как вода. При этом присутствует рост прибыли, а под конкретные проекты и задачи средств недостает.
— повышение уровня конфликтности. Так как сотрудники не успевают справляться с накапливающимися объемами работы, штат компании растет и расширяется. В компанию приходят более профессиональные специалисты, нежели работающие с самого основания компании. Постепенно положение дел приобретает состояние «холодной войны» между «старичками» и новыми сотрудниками. Психологический климат ухудшается, и работать перестают все.
Международный опыт. Глава компании BKG Марк Федин, в прошлом военный, отмечает, что формализовать должным образом отношения в компании ему помог опыт службы ВМФ. Когда Федин пришел в компанию, в ней было всего 15 человек, и был принят неформальный стиль работы – все занимались всем. Когда же число сотрудников начало расти, ситуация постепенно стала выходить из-под контроля. К примеру, в ходе переговоров с потенциальными клиентами участвовало одновременно несколько консультантов, в результате клиенты не понимали, к кому им следует обращаться для решения вопросов. В результате было принято решение разграничить должностные обязанности.
Характер мотивации: интроверт
У каждого человека так или иначе проявлены либо интровертные, либо экстравертные качества личности. Очень редко встречаются чистые типы данных категорий: чаще бывает акцентирована одна из сторон. Именно она и является той активной точкой, при воздействии на которую достигается максимальный эффект мотивирующих манипуляций.
Для интроверта более важным при прочих равных условиях будет внутренний вид мотивации, т. е. не связанный с посторонним влиянием. Например, для такого сотрудника существенным стимулом будет свободный график работы, ограниченное количество отчетности, минимум административного контроля, возможность принимать самостоятельные решения, за которые он готов нести ответственность. Кроме того, для этих людей личное пространство и его границы не пустой звук, а потому, если специалист представляет ценность для компании, то позаботиться об отдельном кабинете для него было бы психологически грамотным решением.
Кроме того, для данного типа людей важно соблюдение пропорции: отношение работы к времени, затрачиваемой на ее выполнение. Это обусловлено тем, что у этих сотрудников, как правило, множество увлечений помимо работы, и они вправе рассчитывать на то, что их личное время принадлежит только им.
Таким образом, индивидуальный подход к интраверту способен повлиять на его отношение к выполняемой работе.
Взаимная выгода
Любое производство образуется для получения материальной выгоды. Исключения составляют предприятия социальной сферы. Но так или иначе любая деятельность направлена на достижение определенного результата, вследствие которого производство может считаться эффективным. С этой целью происходит объединение внешней и внутренней мотивации персонала.
Кроме того, на отношение сотрудников к работе влияет материальная заинтересованность, но не является определяющей. Этот вид мотивации подчиненных многие руководители считают основным, переоценивая его влияние. Исследования показали, что такая система стимулирования работает только на начальных этапах, но на перспективу не оказывает воздействия. Однако всем известно, что от форм работы, используемых долгое время, очень трудно отказаться.
Согласно отработанной схеме, материальное стимулирование сотрудников нижнего звена прямо пропорционально отношению работника к работе: чем лучше результат, тем больше заработная плата и премиальные бонусы.
К управленческому персоналу иной подход: чем выше прибыль предприятия или организации, тем значительнее премиальные и прочие доплаты мотивирующего характера.
Предварительная оценка
Сегодня человек не просто хочет ходить на работу и получать аванс и зарплату. Этого явно недостаточно ввиду возросшего уровня самоосознания и желания реализовать себя в избранной сфере. Поэтому, устраиваясь на предприятие, специалист ожидает к себе как минимум индивидуального подхода: «винтиком» быть никому не интересно.
Следовательно, на предварительном собеседовании необходимо выяснить путем тестирования или опроса качества и направленность личности, а также ее характер и потенциал. Этим должен заниматься или психолог, или специалист отдела кадров, имеющий соответствующее образование.
В ходе проведения диагностики претендента на должность важно определить: тип его личности (интраверт/экстраверт), эмоциональную стабильность; скорость реакции, необходимую для принятия нестандартных решений; тип поведения в конфликте, устойчивость к групповому давлению.
После завершения исследований и формирования выводов можно понять, каковы перспективы долгосрочного сотрудничества с потенциальным работником. Кроме того, это существенно облегчит решение проблемы отношения к работе субъекта и подбор вида мотивации.
