Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.
Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.
Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта?
Причины конфликтов между сотрудниками
Несовершенная организация работы
Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.
Неясный круг обязанностей
Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.
Отношения между сотрудниками
От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.
Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.
Особенности поведения сотрудников
Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.
Ограниченность ресурсов
Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.
Недостаток информации
Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.
По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.
Излишнее давление
Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.
Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:
- оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
- создание комфортных условий работы;
- устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
- справедливая и гласная система поощрений и наказаний.
Сослуживец оскорбляет, хамит или повышает голос
Ни в коем случае не пускайте все на самотек. Ваш обидчик должен понимать, где границы дозволенного. Объясните человеку, что кричать на вас просто нельзя — делайте это уверенно, без капли сомнения, чтобы окружающие тоже видели: вы себя в обиду не дадите.
СОВЕТ. Не стоит переходить на личности и вести себя так же, как хамоватый коллега — это выставит вас в невыгодном свете. Зачем портить свой имидж ради минутной перепалки?
Удержаться порой бывает невозможно, но вы должны стараться изо всех сил — на рабочем месте не нужно проявлять свою эмоциональность и вываливать на коллег негатив, помноженный на оскорбления и брань.
Этапы работы с конфликтом
Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).
HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:
- 27%: личные нападки и оскорбления;
- 25%: отсутствие на работе и больничные;
- 18%: конфликт между отделами;
- 18%: издевательства;
- 18%: увольнение сотрудников;
- 16%: увольняют коллег;
- 13%: члены команды перемещаются между отделами;
- 9%: провал проектов.
Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.
Этап 1 – Прояснение ситуации
Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.
Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего
На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.
Этап 3 – Переход к конструктиву
Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций. Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.
Этап 4 – Поиск решения
На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.
Этап 5 – Фиксация примирения
Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.
Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:
«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли. Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли. Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»
Ведет себя высокомерно
Да, это очень сильно раздражает, но по большому счету, какая вам разница, как другой человек позиционирует себя в обществе? Ваша задача — выполнять свои обязанности грамотно и эффективно, чтобы не нужно было добавлять липовой значимости.
ВАЖНО! Реагировать на выпады коллеги нужно лишь в том случае, если это мешает сосредоточиться на работе.
Лучшее оружие от человека с манией величия — юмор: вы дадите ему понять, что мир не вращается вокруг его персоны. Парочка остроумных ответов заставят выскочку умерить свой пыл и помогут поставить коллегу на место.
Стратегии решения конфликта между сотрудниками
Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:
1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш. Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.
2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.
3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.
4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.
5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.
Рассмотрим эти стратегии на примере:
Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.
Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.
Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.
Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.
В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.
Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.
Александр Аларийский, основатель toxoff.net:
«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому. Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов. Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно. Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».
Цепляется и придирается по мелочам
Случается так, что коллега не дает вам покоя. Постоянно придирается по мелочам – причем таким коллегой может оказаться как мужчина, так и женщина. Вы спрашиваете себя, почему он это делает… и не находите ответа. Вот несколько советов.
- Ведите себя максимально естественно, непринужденно: как будто ничего не происходит. Не устраивайте интриг, не настраивайте других работников против своего врага. Ненавидеть сослуживцев – худшее, что можно придумать.
- Будьте подчеркнуто вежливы и обходительны. Это весьма злит обидчика, но при этом ему нечего вам предъявить, ведь вы так мило себя ведете! А еще вы сможете показать, что опускаться до мелких перепалок — это категорически не ваш уровень.
- Заранее выучите несколько простых фраз, которые можно произносить автоматически: например, «Вы чем-то недовольны?», «Да, я вас абсолютно понимаю» и другие. Это поможет вам обращать меньше внимания на очередной бессмысленный диалог.
Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе
Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.
Жертвой моббинга может стать кто угодно:
- новый начальник, не принимаемый коллективом;
- очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
- скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.
Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.
Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.
Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:
«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью. Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась. Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке. Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»
Постоянно подшучивает
Юмор — это прекрасно, потому что с помощью шутки можно решить многие проблемы и противоречия. Но у всего есть предел. Бесконечные подколы по поводу вашей внешности, привычек, поведения — отличное начало для конфликта.
Порой люди просто не умеют вовремя останавливаться: увидев, что сослуживцы хорошо отреагировали на предыдущую шутку, человек начинает порождать такие же остроты, только менее удачные.
СОВЕТ. Перестаньте отвечать на реплики коллеги. Не улыбайтесь из вежливости, не поддерживайте разговор — подайте сигнал о том, что тему разговора пора сменить.
Резюмируем
Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.
Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.
Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.
Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.
Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.
Масштабные противостояния
Между группой и личностью могут возникать конфликты. Часто в роли группы выступает весь коллектив либо его определенная часть. Отдельная личность, вступающая в конфликт, может быть новичком. Причем подобная участь не минует даже прибывшего на предприятие нового руководителя. Это, например, может быть вызвано иным стилем управления. Иногда конфликт возникает между новым рабочим и коллективом. В этом случае человек чаще всего просто увольняется. Если же он постарается, он сможет расположить коллектив к себе. Для этого придется постараться.
Между группами внутри рабочего коллектива также порой вспыхивает противостояние. Люди могут разделиться по идеологическим, профессиональным или иным признакам. Это вносит в коллектив элемент соревнования. Иногда подобный тип конфликта начинается с противостояния двух работников коллектива. Остальные работники принимают сторону первого или второго человека. Так назревает конфликтная ситуация между отдельными группами.
Учесть свой темперамент
Каждый из нас прекрасно знает свой характер. Кто-то, например, быстро закипит, но легко забудет и простит, а другой, наоборот, лучше промолчит, но долго будет носить в душе обиду. Поэтому если чувствуете назревание конфликта, не забудьте сделать поправку на собственный темперамент. Если вам уже случалось резко отзываться о ком-то или чем-то в споре, а потом жалеть об этом, лучше не заходите слишком далеко.
Вас раздражает медлительность сослуживца — не стоит сразу же высказывать ему все, что вы о нем думаете. Подождите немного, возможно, через некоторое время вы найдете выход из ситуации. Или поймете, что это вовсе не медлительность, а обстоятельность и серьезный подход к работе.
Но если неприятный разговор неизбежен, заранее подготовьтесь к нему. Постарайтесь спланировать, что вы хотите сказать. Все ваши слова должны быть по существу, нельзя допускать резких и грубых высказываний, интонации должны быть спокойными. Не надо кричать и нервничать.
Подставляет перед начальством
Если этого еще не произошло, постарайтесь понять, какой человек способен на подлость. Как правило, это люди очень амбициозные, незаметные, скрытные, стремящиеся быть ближе к начальству.
Вы без труда вычислите их среди своих знакомых. От них лучше держаться подальше: не нужно обсуждать других коллег, комментировать действия босса (особенно в отрицательном ключе), тщательно следить за сохранностью своих документов и паролей.
ВАЖНО! Если вас уже подставили — что ж, постарайтесь доказать, что вы не виноваты. Наверняка можно будет найти «вещественные» доказательства.
Это непросто сделать, и вас долго будет преследовать чувство досады, но нужно взять себя в руки и спокойно принять меры, чтобы пакость не повторилась в ближайшем будущем.
Может помочь и небольшой разговор с директором — если вы на хорошем счету, то к вам обязательно прислушаются. Рекомендую заглянуть в статью о том, как себя вести с начальником.
Я всегда прав!
Очень часто споры происходят из-за того, что мы не можем или не хотим объяснить свою точку зрения. Настаивать надо аргументированно. Если никаких доводов, кроме «Так всегда было!» или «Мне так хочется!», не находится, может, стоит отказаться от своей позиции?
Не бойтесь уступать, извиняться, если не правы. Многие руководители, особенно среднего звена, считают, что они уронят свой авторитет, если признаются в собственной неправоте. Это не так. Человек, признавший ошибку, показывает способность к развитию, гибкий ум и открытое мышление.
