В разных компаниях и командах тимлид может выполнять разные функции: руководителя проекта, архитектора, тестировщика, дизайнера, проектировщика и, иногда, работать как служба поддержки. Он может принимать разные формы от инженера на высшей ступени эволюции до сержанта или классического менеджера. Но неизменно одно — тимлид регулярно встречается с проблемами сотрудников, руководителей и заказчиков. Обязательная функция тимлида решать эти проблемы, чтобы команда и компания работали как часы, а вот с этим беда. Тимлид тоже человек и его часы иногда сбоят, он устает, не высыпается, болеет, к нему подкатывает депрессия, а тем временем сроки горят, возникают конфликты. Проблемы разные, но многие из них можно решить, пройдя краткий курс психологии: восстановить энергию, гормональный фон, перестать конфликтовать, понять себя и окружающих, удалить то, что мешает достигать своих целей.
В этом поможет Андрей Макаров
— директор по счастью в Neti. За 17 лет в IT он вырос от специалиста службы поддержки до совладельца компании Neti. Последние 8 лет активно изучает менеджмент, методы вовлечения сотрудников и психологию. На основе «экспериментов» над окружающими и отдельного обучения на психолога собрал упрощенную модель системы восприятия человека. Если ее использовать, можно научиться лучше понимать заказчиков, руководителей, коллег и себя самого.
Через реальные кейсы, Андрей покажет, как эта модель помогает добиваться от других и от себя самого того, что вам хочется. Под катом от первого лица: как ужиться с тараканами в головах заказчиков и сотрудников, как соображать быстрее, не терять энергию и эффективность, как распознать «сложных» людей, как создавать комфортные отношения с людьми.
Я начинал как специалист службы поддержки, работал консультантом, разработчиком, руководителем проектов и дорос до совладельца компании. Несколько лет назад меня укусил психолог и я стал погружаться в психологию, пробовать применять её в бизнесе для решения проблем. Недавно я получил психологическое образование после долгого и плодотворного обучения.
Последние годы я активно анализирую всю работу в компании, от технических навыков до личностных качеств, и ищу, что можно улучшить. За это время собрал библиотеку историй с проблемами руководителей, сотрудников и заказчиков. В каждой из историй я находил повторяющиеся моменты, знание которых позволило бы этих проблем избежать. Некоторыми из них сегодня и поделюсь.
«Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов». Клод Адриан
Не обязательно учиться на психолога, как я, чтобы получить от нее пользу. Достаточно знать и придерживаться нескольких принципов и правил, чтобы уже сейчас чувствовать себя лучше, работать веселее и легче общаться с людьми, поэтому дальше будет много дурацких и банальных советов.
Энергия
Она делится на физическую и умственную. Для физической заложите в план сон, спорт и не переедайте. Для умственной — медитируйте и решайте разные задачи в разное время. Как вы поняли, дурацкие советы уже начались:)
Физическая энергия
Она косвенно связана с психологией. Наше тело и мозг единая система. Когда нам плохо, мы болеем или устали, мозг тоже плохо работает. Обычно он ищет причины и способы решения проблемы. Но не всегда они правильные.
Недавно я две недели выступал на конференциях, которые шли друг за другом. Я жил в отеле, ночами активно готовился к докладам и переделывал презентации. Утром мне казалось, что быть докладчиком это не мое, мне хотелось только спать. Я думал, что мне нужно работать в тихой обстановке, возможно, снова перейти в разработчики, и все будет хорошо. В отель, к тому же, заселилось очень много китайцев. Они очень громкие, особенно утром, а я не люблю вставать рано утром. После китайцев мне захотелось переехать в деревню и пасти коров.
Занесите в план сон и спорт.
Это первый совет, который я вывел для себя после этой истории. Совет банальный, но работает. Без хорошего сна и спорта, многие (я, в том числе) пашут, пока не падают, и никак не отдыхают. Как следствие, возникают психологические проблемы, ощущение выгорания и плохое самочувствие.
Умственная энергия
Если говорить упрощенно, голова потребляет энергию в виде глюкозы, а кислород ее подбадривает. На каждое включение головы тратится энергия и к вечеру мы соображаем хуже, чем утром.
Принимайте важные решения утром.
С этим у меня была проблема, когда самые важные и сложные решения я откладывал на конец дня. Весь день я пашу, пашу, пашу, и вот пора ложиться спать, а я открываю свой список задач. Вижу важную задачу, по которой мне нужно принять решение. Но я устал и не хочу ничего решать, я хочу спать. Это психологически безопасный и простой выход, из-за которого я потерял много возможностей для развития: не брал новые проекты, не соглашался на интересные предложения.
Совет также касается взаимодействия с заказчиками и сотрудниками. Не звоните вечером
если хотите обсудить с ними важное и непростое решение, которое требует обдумывания. Звоните утром или хотя бы в течение дня. Исключение — если вы договорились посидеть в баре, выпить пива, обсудить вопросы, и расслабиться.
Продвинутый уровень — отслеживать свое состояние в течение дня, чтобы найти время, когда вы лучше принимаете важные решения.
Примечание. Если интересна тема состояний и умственной энергии, советую изучить работы Максима Дорофеева
. Рекомендую почитать его книгу «Жизнь на полной мощности» или посмотреть доклад «Принцип экономии мыслетоплива».
Менеджмент как наука и практика
Системное изучение управления начинается вместе со становлением капиталистического способа производства. Менеджмент – это управление различными процессами, это системное осуществление различных действий по достижению поставленных целей и задач.
Для повышения эффективности производственные процессов, увеличения сбыта и оптимизации затрат ведется активное изучение методов и способов управления. Традиционно у менеджмента выделяется несколько функций: контроль, прогнозирование, планирование, анализ. Все они взаимосвязаны между собой и объединяются деятельностью, известной как руководство. Это главная функция менеджмента, связанная с воздействием на коллектив с целью повышения эффективности предприятия или подразделения.
В науке об управлении термин «руководство» применяется для наименования людей, осуществляющих влияние на подчиненных, и для обозначения данного процесса в целом. На практике это слово обычно употребляется для выделения одного человека или группы людей, осуществляющих управление.
Гормоны
Это нейробиология, тема уже ближе к психологии. Еще с древних времен в нас встроена система мотиваций — гормоны.
Гормоны выделяются железами внутренней секреции, например, щитовидной, надпочечниками, поджелудочной или половыми железами. Гормоны вызывают какие-то реакции организма: голод, набор массы в виде мышц или жира, агрессию. Гормоны действуют не мгновенно: появляется раздражитель, мозг приказывает железам работать, гормоны выделяются, разносятся кровью по телу, клетки в теле захватывают гормон и начинается реакция.
Гормоны делятся на разные классы, но для простоты поделим их на две группы: мотивирующие и демотивирующие.
Мотивирующие гормоны.
- Дофамин
. Мы получаем его, когда чувствуем, что развиваемся, выполняем задачи, ощущаем, что текущий опыт позитивен. - Окситоцин
. Выделяется когда мы чувствуем принятие и заботу. Например, когда находимся внутри какой-то группы, и нас в ней принимают. - Серотонин
. Гормон уважения и признания. - Эндорфины
. Это спорт, смех, стресс.
Демотивирующий гормон — кортизол
. Вырабатывается, когда мы не чувствуем психологическую и/или физическую безопасность.
Зачем знать о гормонах?
Во всем, что вы делаете — учитывайте гормоны.
Если вы хотите получить от сотрудника что-то новое — хвалите, показывайте, что он развивается. Если настраивать людей на что-то противоположное, они не будут это делать. Проанализируйте, какие гормоны, когда и от чего вы получаете? Если вы понимаете, что текущее получение гормонов не ведет вас к цели поменяйте поведение.
У каждого человека есть определенная потребность в гормонах: переизбыток одних и недостаток других. Общительные люди ощущают избыток окситоцина: семья, много друзей, 30 родственников собираются каждую субботу, а эндорфинов не хватает — некогда спортом заняться. Если вычислите недостаток гормона у конкретного человека и будете давать его человеку, он захочет с вами дальше работать.
Гормоны и нейромедиаторы — это наши двигатели. Во всем, что делаете, задействуйте все двигатели.
Один из моих сотрудников долго работал в страхе, постоянно всего боялся. Это плохо: в этот момент отключается творческое мышление, сложно решать задачи, где надо посидеть и подумать. Он делал что-то простое, а творческие задачи не мог.
Я долго пытался понять, зачем ему это состояние, почему он все время стремится быть в стрессе? Оказалось, что во время стресса выделяется кортизол, организм думает, что это опасность, и выделяет дополнительные эндорфины. Они действуют как встроенное обезболивающее, от них мы ловим кайф. Этот человек был зависим не от стресса, а от эндорфинов, которые получал во время стресса.
Когда мы до этого додумались, я предложил походить в спортзал. После этого сотруднику стало лучше, он перестал постоянно зависеть от стресса. Дело не только в спорте, но иногда простые решения спасают.
Кстати, готовиться по ночам к докладам и не спать, это тоже форма зависимости. Эндорфины по структуре схожи с героином.
Примечание. Рекомендую книгу «Гормоны счастья» и мои доклады по ссылке в конце. Я рассказываю с точки зрения гормонов, как работать с заказчиками и с сотрудниками, в первую очередь, с удаленными. Эти идеи подходят также для достижения индивидуального счастья.
Основные пробелы в общении, которые необходимо преодолевать
Панибратство
Приводит к нарушению субординации, созданию нездоровых отношений в коллективе, появляется уверенность подчиненных в их возможном влиянии на руководителя и близости к нему. Возможные сплетни, разрушение деловых производственных связей. Необходимо соблюдать дистанцию с подчиненными.
Создание свода коммуникационных правил, которых необходимо строго придерживаться. Пресекать проявление панибратских отношений в подразделениях аккуратно и корректно.
Покровительство
Часто возникает в подразделениях, где работает много молодых способных сотрудников вместе с теми, кто имеет большой стаж. Покровительство приводит к особому выделению отдельных специалистов. Вызывает зависть, нездоровую конкуренцию, теряется доверие коллектива, распространение слухов, возникновение конфликтов.
Взамен надо четко определить границы наставничества. Правильно формировать состав отделов и подразделений. Не допускать со своей стороны покровительство. Так сохранится репутация человека справедливого и внимательного.
Излишняя эмоциональность
Гнев, выплеск эмоций, проявление раздражительности – все это приводит к снижению контроля над ситуацией и понижает статус руководителя в глазах подчиненных. С другой стороны, эмоциональность сотрудников более низкого звена понижает их ценность в глазах руководителя. Любое проявление несдержанности играет не на пользу человеку. Теряется шанс на продвижение по карьерной лестнице.
Подобные явления дезорганизуют коллектив. Выработанные корпоративные правила, собеседования при приеме на работу, обозначающие ключевые моменты корпоративной культуры, помогают избежать подобных проявлений.
Это важно
Спокойствие руководителя рождает спокойствие подчиненных, а также формирует стиль общения на производстве.
Повышенную эмоциональность вызывают раздражающие внешние факторы: мерцающие лампочки, громкая музыка, авральные методы работы. Если их постараться исключить, эмоциональный фон в коллективе будет здоровым.
Непрозрачные цели работы
Хаос, даже очень хорошие специалисты не могут качественно работать. Снижается мотивация сотрудников. В целом падает производительность. Необходимо четкое планирование, определение ясных и реальных целей в работе коллектива и каждого отдела/подразделения. Лучше, если это в задокументированном виде будет донесено до каждого сотрудника. Проведение мотивационных учеб для всех подразделений, базирующихся на целеполагании компании.
Отсутствие обратной связи
Снижение качества работы коллектива при появлении большого количества ошибок. Повышение количества нарушений дисциплины труда. Появление хаоса в делопроизводстве, уровень мотивации сотрудников падает. Теперь подумайте, каковы основные цели обратной связи руководитель – подчиненный.
Чтобы наладить её, необходимо установить правила отчетности, проводить регулярные совещания, оперативки, установить программную коммуникацию в офисе, помогающую повышению скорости обратной связи. Четкое планирование рабочего дня.
Неучастие в жизни подразделения
Приводит к ситуации, когда «правая рука не ведает, что делает левая». Падает рейтинг руководства. Разработка корпоративных традиций, мероприятий, в которых должны принимать участие все сотрудники. Каждый сотрудник должен быть в зоне внимания, а руководитель – в курсе жизни коллектива.
Видео «Александр Фридман: «Искусство кнута и пряника. Ошибки руководителя при взаимодействии с подчинёнными».
Эмоции
Это большая, но максимально простая тема. Все, так или иначе, с ней сталкивались. Кроме стандартных идей из книг, для себя я вывел следующие.
Разные эмоции — для разного.
Каждую можно использовать для достижения определенных целей. Грусть подходит для рутинных задач. Злость для задач, где надо что-то преодолеть, сломать текущую картину мира и пойти по новому пути. Под каждую эмоцию можно подобрать дела, которые будут выполняться эффективно в этом состоянии.
Используйте состояние или переключайте его.
Когда злюсь, сразу звоню в ЖЭК. Раньше я долго пытался строить с ними эффективные отношения, но не получалось. Со злостью отлично решаются вопросы ремонта подъезда или замены труб.
Найдите свои триггеры.
Когда научитесь использовать эмоции для определенных задач, следующий этап это найти триггеры: события, эмоции и переживания, которые вызывают эмоции. Для себя я определил воспоминания, которые вызывают ту или иную эмоцию. У меня есть специально выделенный человек из прошлого, который вызывает во мне злость: «Гребанный Вася из 4В!» Когда чувствую, что я в зоне комфорта и мне надо что-то сломать, то вспоминаю Васю, злюсь и что-то решаю.
Учитывайте основную эмоцию человека.
Часто (не всегда) у людей есть основная эмоция по умолчанию, в которой они постоянно пребывают. Это не очень хорошо, но иногда приходится учитывать. Например, если сотрудник постоянно немного злой или готов разозлиться в любой момент — давайте ему задачи как раз на преодоление. Он будет быстро делать что-то серьезное, интересное и сложное, и использовать злость во благо.
Если человек часто грустит, то иногда эффективно давать ему рутинные задачи. Конечно, если он будет постоянно заниматься рутиной, то сварится, но в целом учитывайте такое распределение.
Отличная эмоция — интерес, которая всех на все мотивирует. Ее стоит развивать, но это отдельная и долгая песня. Главное, сначала научиться работать с негативными состояниями.
Скрытые эмоции
В каждый момент времени в голове крутятся разные переживания. Чаще всего во время общения люди от нас хотят не только то, что говорят — внутри у них еще что-то вертится.
У меня был случай. Приходит заказчик и говорит: «Все плохо! Вы накосячили!» Я смотрю на косяк и понимаю, что все не так страшно — за 5 минут исправим. Косяк, в принципе, было сложно предусмотреть. Начинаю рассказывать, что сейчас все починим, косяк нестандартный. Заказчик не успокаивается и твердит, что мы вообще плохие и дальше с нами работать не будет. Понимаю, что проблема в другом: в голове, что-то произошло и он не хочет сейчас обсуждать эту задачу.
Чуть позже мы пообщались, и я узнал, что человек боится увольнения. Если он еще раз накосячит на проекте, его уволят. В таком эмоциональном состоянии заказчик потерял к нам доверие, когда мы накосячили. Он не чувствовал, что дальше все будет хорошо, но хотел, чтобы мы как-то восстановили это доверие.
Мы стали с ним работать: сделали процесс прозрачным, договорились как будем тестировать, разрабатывать, постоянно вовлекали в рабочие вопросы. Я приехал в офис с коньяком и мы долго сидели, восстанавливали доверие. В результате отлегло и у меня получилось вернуть хорошее отношение.
Не всегда можно понять основную проблему.
Все приходит с опытом. Когда вы коммуницируете с человеком и чувствуете, что все затягивается, возможно, стоит спросить, что он сейчас реально хочет. Если вы периодически себя анализируете, рано или поздно накопится опыт для анализа чужих проблем в чужих головах.
Общие правила работы с эмоциями
Заказчиков сложно понять, а себя? Что сделать, чтобы избавиться от мешающих переживаний, которые постоянно крутятся в голове? Я использую два метода.
Выгружайте вечером все дела и мысли из головы, чтобы лучше спалось.
Когда вечером ложусь спать, часто в голове крутятся мысли: «Заказчик написал какую-то фигню! Вот это плохо, здесь плохо». Чтобы от них избавиться, я беру листок бумаги и выгружаю на него все из головы. На это уходит примерно 5 минут, но потом я сплю спокойно.
На этом основаны многие техники, например, психологические дневники, частично техника пирамиды Минто. Основной принцип: выгружай из головы куда-нибудь все, что есть, чтобы оно не мешало, находи основную проблему.
Сделайте первое действие.
Например, приходит заказчик и рассказывает что-то долгое и срочное. Прямо сейчас его проблему не решить — она большая, а вам нужно обсудить другой вопрос. В этом случае сделайте первое действие. Я обычно говорю: «Я записал проблему, и попросил Василия ее решить — он уже начал с ней разбираться. Можем сейчас обсудить что-то другое?» Где-то в половине случаев это срабатывает и мы обсуждаем то, что мне нужно.
Правила проведения эффективного совещания
Любое производственное совещание, взаимодействие руководитель – подчиненный должно быть эффективным. Для этого нужно знать, как правильно его проводить.
Подготовка к деловой встрече (совещанию)
- определяются: повестка, тема, цели, задачи;
- устанавливается продолжительность;
- согласуется дата и время проведения, состав представителей от подразделений;
- прописывается регламент.
- ведется сбор информации;
- аналитическая переработка материала;
- координация работы подразделений и ответственных лиц;
- принятие решения.
Участники оповещаются по общепринятой на предприятии системе (e-mail, факс, служебная записка), но не звонком из приемной (только в случае оперативной встречи или ЧС).
В извещении указываются: повестка, время встречи, продолжительность, перечисляются участники встречи, указываются нормативные документы и список необходимых документов/справок/отчетов от каждого представителя.
Грамотно подготовленное совещание позволяет избежать конфликтных ситуаций.
Распространенные ошибки руководителей
- нет центральной темы, цели встречи размытые;
- суть проблемы для обсуждения не разъясняется;
- в повестке несколько объемных вопросов разного содержания;
- приглашается большое число людей, часть которых «не в теме»;
- обсуждение стихийно «выныривающих» вопросов;
- в процессе переговоров ведутся «левые» телефонные разговоры;
- отвлекающие факторы (прием заждавшихся посетителей или подписание бумаг);
- не соблюдается регламент, ждут тех, кто опаздывает.
Это важно
Необходимо правильно разместить людей за столом, чтобы выдержать субординационные моменты. Заготовьте карточки с ФИО, должностями участников.
Нужны комфортабельные условия для делового общения, исключающие внешние раздражители. Совещательный зал должен быть: проветриваемым; светлым и просторным; с лаконичным дизайном; со звукоизоляцией и комфортной мебелью; экраном, проектором, доступом в Интернет, селекторной связью. На столах ставят воду, стаканы. У каждого должны быть блокноты, ручки, распечатка повестки и списка приглашенных.
Существуют психологические промахи руководителя, которые приводят потом к лишним дебатам, отрицательному настрою присутствующих:
- не обозначается важность темы/проблемы и то, что вопрос нужно разрешить за конкретный промежуток времени при участии тех, кто собрался;
- не задан положительный настрой участников;
- в процессе встречи не все высказывают мнение;
- руководитель не пресекает тех, кто «льет воду» и превышает регламент;
- не уточняется точка зрения докладчиков;
- отсутствие аргументации;
- не подводятся промежуточные итоги;
- не пресекается неаргументированная критика.
Все это может привести к «повышению градуса» в дискуссиях. Своевременная шутка, неожиданный звук клаксона или другой разряжающий момент вызовут улыбку. Если в результате принято решение не в пользу группы, то этих участников нужно поблагодарить за то, что их мнение и аргументы оказали помощь в поисках верного решения.
Это интересно
Считается, что оптимальная продолжительность подобных встреч – от 30 до 60 мин.
Итоги совещания оглашаются всем участникам и отправляются им по электронной почте, при необходимости – рассылаются по отделам в печатном виде в течение 24-48 часов.
Желанные роли
Мы постоянно хотим кем-то быть и реализовывать себя в разных обществах: хорошим отцом, успешным руководителем, востребованным разработчиком. Нас здесь интересуют роли, в которых мы хотим быть. Мы в них не до конца уверены, потому что именно они вызывают много конфликтов и эмоций.
В начале моей карьеры руководителя к нам устроился новый сотрудник. Он хотел, чтобы его считали крутым разработчиком, но сильно в этом сомневался. Когда давал ему критическую обратную связь, он сразу переходил на эмоции и сопротивлялся.
Любую простую идею приходилось доносить полчаса. За это время я шел от «Я не хотел тебя обидеть» до момента «Делай так» — это утомляло. Поэтому, я сделал три простых вещи. Я говорил:
- о фактах;
- через свои эмоции;
- как с экспертом.
Это работает так: «Я вижу, что случилось то-то. Боюсь, что будет такая-то проблема с заказчиком. Как ты думаешь, что можно с этим сделать? Ты лучше знаешь, с этим чаще сталкиваешься. Я пока вижу вот такой выход из ситуации».
Обратная связь в таком формате для человека, у которого желанная, но проблемная роль быть крутым разработчиком, работает лучше. За полгода наше взаимодействие улучшилось. Через эти фразы он понял, что я не хочу ничего плохого, и успокоился.
Если человек хочет кем-то быть и это вызывает проблему, дайте ему самореализоваться.
Хвалите за любые достижения, даже маленькие. Всегда есть за что — не бывает такого, что человек неудачник во всем. Если людей хвалить они успокаиваются и ситуация улучшается.
Поговорим об особенностях служебного этикета
Когда существуют поведенческие правила, регулирующие взаимодействие топ-менеджеров, глав подразделений и их подчиненных (служебный этикет), на предприятии «легче дышится».
Одно из основополагающих правил – сокращения дистанции. Как физической (расстояние), так и этической (формализация отношений). В крупных российских компаниях есть зафиксированные положения, регулирующие отношения руководитель – подчиненный.
Например, расстояние между сотрудниками:
- официальная дистанция= 89-111 см.
- дружеская дистанция= 49-52 см.
Сокращение расстояния – сигнал к тому, что официальный тон беседы переходит в дружескую тональность. Подобный «фокус» проделывают топ-менеджеры, чтобы вызвать расположение делового партнера или сотрудника-подчиненного. Однако инициатором должен быть тот, кто в табеле о рангах находится выше.
Убеждения
В течение жизни мы накапливаем убеждения, которые создают нашу картину мира: «Ты, что особенный?», «Не разговаривай с незнакомыми», «Где родился, там и пригодился», «Не жили богато — нечего и начинать». Убеждения копятся с детства, а мешают всю жизнь.
Мама меня учила, что надо доедать до конца. Полжизни я страдал: ел очень много, не мог остановиться, но доедал. Один раз съел перед важной встречей два больших гамбургера — это была самая тяжелая встреча! От этого убеждения я долго отвыкал.
Есть убеждения, которые мешают в работе. Однажды, у меня был заказчик, который считал, что всех удаленных сотрудников надо шпынять, потому что иначе они не работают. Лучше не иметь дел с такими заказчиками, но если вдруг, у меня есть небольшая техника, которая вам поможет.
Перескажите источнику его убеждение своими словами.
Когда слышу непонятное убеждение от заказчика и понимаю, что оно не логично, я пересказываю это же убеждение другими словами. Заказчик слышит как другими словами говорят его мысли, у него включается внутренний критик, и он анализирует свои слова. Иногда так получается убрать лишнее убеждение.
Технику можно применять также и к себе. Если я говорю: «Я должен то-то» или «Он обязан то-то», то задаю себе логичный вопрос: «Точно должен? Почему?»
Чтобы сломать лишнее убеждение, иногда приходится долго искать опровержения. Когда я уходил с первой работы, мой коллега сказал: «От хорошего руководителя сотрудники не уходят». Мне так хотелось с этим согласиться, что я принял это глубоко в себя и забыл.
Позже, каждый раз, когда от меня уходили сотрудники, я испытывал жесткий негатив. Даже если они уходили по объективным причинам, например, не нравятся условия или меняют отрасль, мне казалось, что это я виноват, и мог ночами не спать. Когда обнаружил это убеждение, я искал опровержения и спрашивал даже у ушедших сотрудников, что у них изменилось. В результате понял, что им действительно стало лучше не потому, что я был плохой, а потому, что им стало хорошо.
Ищите подтверждение, что текущее убеждение не приводит вас к результату.
Если периодически у вас возникают эмоции страха и злости, возможно, там зарыто убеждение-источник.
Способы решения конфликтов
Процесс разрешения конфликтных ситуаций между коллегами или руководством и подчиненными состоит из нескольких этапов:
- Изучения ситуации.
- Выявления причин конфликта.
- Сбора информации об участниках, свидетелях конфликтной ситуации.
- Мотивации к разрешению конфликтной ситуации.
Последний этап устранение конфликта — выработка способов решения сложившейся ситуации зависимо от необходимого результата.
Правильное управление коллективом легко заметить. Сотрудники любят работу, хотят развивать профессиональные навыки, получать новый опыт, проявляют уважительное отношение к руководителю.
Образы
Человек постоянно формирует образы, потому что они упрощают жизнь. Зачем уточнять у каждого тигра опасный он или нет? Человек просто принял общий формат, что все тигры опасны по умолчанию.
Один мой заказчик считал, что все сотрудники, которые много улыбаются, плохие, потому что странные. Он выбирал себе в работники суровых мужиков без эмоций. Я не знаю, что на это повлияло, возможно, клоун побил в детстве.
Если вы видите такой нехороший образ, который касается вас, откажитесь от работы с человеком. Но если не получается, примените два метода.
Образ формируется от недостатка информации.
Мы завершаем образ на той информации, которая есть. Поэтому дайте больше информации. Если вы руководите удаленными сотрудниками, расскажите подробнее о себе и компании. Предоставьте больше информации и, возможно, вокруг вас не соберется деструктивный образ. Иногда это не помогает, но попытаться стоит.
Ведите себя нестандартно, когда всё плохо.
Сейчас я рекомендую всем руководителям задавать заказчикам и сотрудникам один вопрос: «Как тебе со мной работается? Что можно улучшить?» Вопрос ломает шаблон как каратист кирпичи: люди не привыкли слышать такой вопрос. Любые образы ломаются у всех, если руководитель постоянно задает такие вопросы.
Примечание. Рекомендую книгу «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна
— она глубже раскрывает тему.
Характеристики руководителя
Итак, хороший руководитель должен быть:
- управленцем, умело пользующимся имеющимися полномочиями;
- лидером, способным увлекать за собой;
- дипломатом, грамотно выстраивающим взаимоотношения с партнерами, коллегами и подчиненными;
- инноватором, способным, правильно использовать современные веяния и течения;
- наставником, помогающим справиться со сложными, запутанными ситуациями;
- мудрой личностью с неординарными способностями, сильной волей, решительностью, рассудительностью и так далее.
От избранного руководителем стиля работы с подчиненными, безусловно, будет зависеть успешность работы всей команды. Скажем, благоприятная обстановка повышает качество и результативность группы. Как правило, те начальники, что сумели выстроить прочные, здоровые отношения в своем коллективе добиваются большего успеха. Какие правила помогут руководителю наладить эффективный рабочий процесс и хорошие отношения со своей командой? Перечислим некоторые.
Сценарии
Следующий уровень упрощения для мозга — это сценарии. Мы в детстве следим за тем, что происходит вокруг нас, и копируем сценарии у авторитетов. Донором сценария может быть мама-домохозяйка, папа, который проводит все время на работе, фильмы, книги, мультики. Эти сценарии мы пытаемся проворачивать в жизни.
Сценарии создаются и в осознанной взрослой жизни во время сильного эмоционального переживания.
Мозг ленивый. Ему не интересно каждый раз придумывать новые сценарии или думать. Он экономит энергию, а сценарии — это шаблоны с минимальной затратой ресурсов. Мозг один раз запомнил, что если действовать по некоторому алгоритму, то он получит определенный результат. Дальше он будет придерживаться сценария, результат которого знает: так мозгу проще и безопаснее.
Сценарий вовлекает всех людей, которые в нем участвуют.
Во время первой встречи с заказчиком я обычно задаю вопрос: «Как тебе работа с подрядчиками? Что нравится, а что нет?» Однажды, один заказчик рассказал, что все его предыдущие подрядчики были прямо чудаки: «Шесть было до вас, и все плохие! Все делали неправильно!» Могут ли все подрядчики быть плохими? Скорее всего, у человека сценарий находить проблемы подрядчика и потом от него отказаться. Когда слушал жалобы, чувствовал, что уже вписан в этот сценарий. Через пару месяцев он меня пинком выбьет из своего офиса. Неприятное ощущение.
Есть два варианта решения:
- отказаться от такого заказчика, потому что сценарии сложно менять;
- сломать сценарий нестандартным поведением.
Во время общения я решил действовать иначе, чем подрядчики в его сценарии. Новый сценарий это обратная связь: мы постоянно обсуждали стратегические цели, впустили заказчика в свою систему, чтобы он видел процесс. Так мы сломали сценарий. Но это не всегда получается, поэтому чаще лучше отказаться от сотрудничества.
Иногда дело в нас самих.
Иногда стоит проанализировать, а не в сценарии ли вы? Когда окажетесь в негативной ситуации, спросите себя: «Было ли что-то подобное в прошлом? Может это сценарий?» Иногда я обнаруживаю себя в дурацком сценарии.
Однажды, у меня был конфликт с сотрудником, назовем его «Борис». До этого у меня были подобные конфликтные отношения с другим сотрудником, назовем его «Алексей». Я проанализировал ситуацию и понял, что переношу на «Бориса» сценарий с «Алексеем». Мое отношение создает ситуацию, в которой «Борис» ведет себя также, как «Алексей» — создает конфликт. Зачем мне это надо, понял уже позже, поменял поведение и ситуация наладилась.
Примечание. Рекомендую книгу того же Эрика Берна
«Люди, которые играют в игры». Это уже другая книга, не «Игры, в которые играют люди».
Психология управления
Психологическое управление, как правило, направлено на интегрирование знаний в области психологии, направленных на управленческие решения. Признано интегрировать знания о психологическом содержании управленческих решений. Потому в социальных условиях нужны не просто квалифицированные специалисты, а психологически мыслящие, мудрые в управлении профессионалы.
Психологи управления изучают знания психологических особенностей людей, ведут всесторонний учет психологического содержания, способствуют стимулированию работников в процессе совместной деятельности, созданию в атмосфере организации здорового социально-психологического климата.
Психологию управления можно разделить на два подтипа процесса возникновения и развития:
- потребности практики. Именно поэтому это требует изучения, учета психологических данных о человеке с этих точек зрения;
- потребности развития психологической науки. Объектом в данном случае будет выступать система «человек – техника», а также «человек – человек».
Предметом психологии управления выступает изучение психологических аспектов процесса руководства различными видами совместной деятельности и межличностного общения в организации, т. е. психологические аспекты управленческих отношений.
Желания / сопротивления
В голове всегда много желаний, мы постоянно чего-то хотим — это норма. Проблема в том, что желаний очень много, и мы осознаем не все. Иногда мы говорим об одном желании, но внутри думаем о другом, а в результате не реализуются оба. Нам кажется, что надо брать и делать, а мы почему-то откладываем. Чаще всего это означает, что есть противоборствующие желания.
Сопротивления — это другие желания.
Об этом у меня есть не очень хорошая, но важная история. В 2016-2017 годах мое здоровье резко ухудшилось: мне должны были делать операцию на сердце, с легкими была проблема. Меня собирались положить в больницу на год. Я думаю: «Почему? Раньше же все было хорошо!» А здоровье все ухудшается и ухудшается. Пошел к знакомому психологу, и она спрашивает:
— Что у тебя больше всего болит?
— Сердце.— Хорошо, я — сердце. Задавай мне вопросы.— Дорогое сердце, на фига ты болеешь?— Нет, я, сердце, лучше у тебя спрошу — зачем тебе, чтобы я болело? Что будет плохого, если я резко выздоровею?
Я сразу же ответил, что если сердце выздоровеет, то я не лягу в больницу и не отдохну там наконец-то. Когда я это сказал, у меня упала челюсть — что за чушь?! Получается, что я настолько устал и так долго работал в стрессе, что подсознание отправляло меня в больницу?
Противоборствующие желания могут реализовываться «обходными путями». Противоборствующее желание надо удовлетворять, чтобы оно это не сделало за вас. Поэтому со следующего дня я взял отпуск на две недели, отключил телефон, и здоровье стало налаживаться.
История не об управлении, но после нее я стал отслеживать причины моих действий. Иногда это может серьезно повлиять, вплоть до здоровья.
Повышайте приоритет важного желания.
В ситуации противоборства, важное желание можно связать с другим и повысить приоритет. Также можно подключить гормоны, которые будут мотивировать нас. Это поможет преодолеть противоборствующее желание.
Факторы внешней среды
Что является этими воздействующими силами? Многое: экономика, политика, конкуренты, клиенты и даже погода. Все это неконтролируемые факторы, которые могут повлиять на работу компаний. Это по сравнению с факторами внутренними, которые кажутся вам доступными. Например это персонал, культура компании, процессы и финансы
Контролируемые и неконтролируемые аспекты, влияющие на бизнес, можно разделить на внутренние и внешние соответственно. От постановки целей до повседневных операций организации может быть легко сосредоточиться на том, что, по ее мнению, она может контролировать изнутри. И все же очень важно не упускать из виду неконтролируемые внешние факторы, влияющие на бизнес:
- потребители;
- поставщики;
- партнеры и конкуренты;
- кредиторы;
- государственное регулирование;
- технологические ресурсы;
- местоположение, климатические условия;
- менталитет и культура;
- демография.
Стабильность и прибыльность компании зависят от ее способности быстро выявлять изменения во внешней среде и реагировать на них. Изменения неизбежны, и способность справляться с неожиданными рыночными мутациями может означать разницу между выживанием и вымиранием организации.
Внедрение эффективного управленческого метода и выявления внешних причин воздействия — способны помочь организации воспользоваться возможностями раньше, чем это сделают соперники, бороться с угрозами до того, как они станут серьезными проблемами, и согласовать стратегические планы с учетом меняющихся требований рынка.
Наталья Шахова
Куда уходит энергия
Подобьем список того, что у нас есть.
- Гормоны и нейромедиаторы
. Они двигают нас вперед. Не всегда в правильную сторону.
- Эмоции и переживания
. Тратят наше внимание, иногда на то, что нам не нужно. - Фокус внимания
. Постоянно сбивает с текущих мыслей. - Желанные роли
. На них мы тратим энергию, пытаясь им соответствовать. - Убеждения
. Забирают энергию для подтверждения. - Образы и сценарии
— также потребители энергии. - Куча желаний
. Каждое из них «съедает» энергию, даже если не выполняется.
Изначально в нашем теле есть физическая энергия, которую мы пускаем на все это. Чтобы стать эффективнее я стал прорабатывать каждый момент. Выровнял гормоны
, чтобы получать их вовремя, поработал со своими
эмоциями
, научился их использовать,
убрал из фокуса лишнее
: записывал и постоянно выгружал.
Проработал свои желанные роли
, убеждения, образы и сценарии, и удалил желания, которые мешали.
Стало лучше. Но потом я подумал, что есть уникумы, которые все это не делают. При этом они тратят энергия по делу и достигают классных результатов.
Руководство организацией
Успех и продуктивность предприятия во многом зависит от профессионализма менеджера. При этом он не только должен отлично разбираться в тонкостях производственного процесса, но и обладать многими личностными и психологическими качествами.
Руководитель должен осознавать, что он – важнейшая часть своего предприятия. В связи с этим появляется термин «организационное руководство», который подразумевает осуществление деятельности по установлению должностных обязанностей членов коллектива, выработке корпоративных правил поведения, разработке стратегии развития организации.
Естественными «продолжателями» организационного руководства являются проектный и операционный менеджмент.
Как критиковать работу подчиненного без последствий для мотивации
Основной принцип – критика должна быть конструктивной. Тогда она не «ударит» по амбициям и самолюбию коллеги, а также сохранит и повысит мотивацию.
Это важно
Корректность и уважение – прежде всего. Разговаривайте с человеком один-на-один, профессионально, без «наездов» и оскорблений.
Хвалите работу, которая выполнена хорошо. Совместно с сотрудником разрабатывайте меры, которые улучшат и исправят то, что было не доделано/выполнено с ошибками.
Не критикуйте руководителя подразделения в присутствии членов его отдела. В разговоре учтите статус и образование работника, его стаж на предприятии.
Правила коммуникации
- Интересуйтесь у коллег, как идет работа, каковы конкретные результаты.
- Создайте плотное взаимодействие руководитель-подчиненный в каждом подразделении.
- На оперативках не только говорите о конкретных рабочих моментах, но и выясняйте, что коллегам важно, что не позволяет прогрессировать, какие проблемы существуют.
- Все поручения должны быть выражены четко и ясно.
- Пропишите конкретные должностные инструкции, в которых, кроме обязанностей, указаны примерные сроки выполнения работ, ответственность, возможное вознаграждение. Мотивация растет пропорционально увеличению конкретики.
- Попросите коллег сформировать «банк производственных идей». Творческие люди оценят вас, а порой и бесперспективные, странные идеи несут полезное зерно.
- Карьера – важный мотивационный мотив. Для ее роста нужно обретать знания и опыт. «Включите» мотивацию образованием и получением знаний, переквалификацией, повышением квалификации.
- Иногда стоит неожиданно предложить коллеге отдохнуть, дать внеплановый отпуск, сократить рабочий день. Если видите, что человек переработал, реализовал серьезный проект.
- Не забывайте про финансовые поощрения. Даже небольшое вознаграждение при публике повышает самооценку и мотивирует работника.
Ваше здоровье — наша цель
«ВитаПортал» занимает одно из первых мест среди официальных медицинских сайтов в рунете по количеству пользователей. Для многих из них мы стали любимым медицинским сайтом, и мы стремимся оправдать их доверие, постоянно обновляя и актуализируя информацию о здоровье человека. Наша миссия в том, чтобы здоровых людей стало больше. И предоставление проверенной информации – это наш путь достижения цели. Ведь чем более информированным будет наш пользователь, тем бережнее он будет относиться к своему главному достоянию – здоровью.
В команду «ВитаПортала» входят дипломированные врачи и эксперты в своих областях, кандидаты и доктора медицинских наук, журналистыйт о здоровье
