Что сопутствует успеху в жизни: формула успеха и позитивные факторы

Личностный рост

Как ты думаешь, почему одни проекты и компании могут достичь успеха, а других подстерегают постоянные неудачи? И ответ на этот вопрос достаточно просто – есть основные факторы достижения успеха компании, которыми вот уже на протяжении 50 лет пользуются предприниматели и корпорации. И в этом нет ничего удивительного, потому что их создатель предоставил немало доказательств эффективности данного инструмента.

Вряд ли ты будешь прислушиваться к советам жирного диетолога или изможденного терапевта. В бизнесе так же. Любая компания, которая занимается управленческим консалтингом, должна показывать пример процветания. Создателем управленческого инструмента Ключевые факторы успеха компании стал Рон Дэниэль в 1961 году. Он объяснил с научной точки зрения механизм успешности подразделений и компании в целом.

Что такое ключевые факторы успеха?

Ключевой фактор успеха (КФУ) – это определенное количество сфер деятельности, достижение высоких результатов в которых гарантируют успех человеку, компании или подразделению в конкурентной борьбе. Если говорить просто – это те факторы или области, на которых необходимо сконцентрировать свое внимание, дабы достичь успеха.

Основные факторы успеха – это те сферы деятельности, которые должны работать без особых сбоев, только тогда это будет гарантией успеха отдельного менеджера или всей компании. Т.е. это те немногие области, которым необходимо уделять особое и постоянное внимание, получая от них максимально положительные результаты.

Не следует путать Ключевые показатели эффективности (КПЭ) от Ключевых факторов успеха (КФУ). КПЭ – это единица измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например, КФУ – это открытие нового магазина с более выгодными условиями покупки. Собственно за счет этого и будут достигнуты КПЭ. А КПЭ – это, допустим, в неделю должно быть 10 новых клиентов.

Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли

В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.
Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая.

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены:

• соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);
• географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
• степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);
• ассортимент (широкий, узкий);
• используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);
• уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).
• В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.
3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.

Здесь описана общая процедура составления карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированны между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными.

Примеры и особенности ключевых факторов успеха

1. Тот, кто занимается стратегией компании, должен быть профессионалом в той области промышленности или бизнеса, в которой развивается компания, потому что в любой сфере есть свои индивидуальные факторы успеха.

2. Фактор успеха компании необходимо делить на две области: управление персоналом и управление процессом. Игнорировать не стоит ни ту, ни другую область.

3. Важной составляющей при определении КФУ является задача компании. Фактор успеха компании является логическим продолжением поставленной задачи.

4. В настоящее время очень часто основным фактором достижения успеха является усовершенствование процесса за счет современных технологий.

5. У производителей фактором успеха чаще всего является низкая себестоимость продукции, контроль качества, а также высокая производительность труда. Наилучшим вариантов КФУ будет баланс трех этих показателей.

6. У дистрибутивных компаний ключевым фактором успеха является создание глобальной дистрибутивной сети или розничное представление товара за счет грамотного мерчендайзинга.

7. Факторы успеха компании связанные с маркетингом – реклама, сила бренда, гарантии.

8. В сфере услуг успех компании зависит от дизайна, быстроты оказания услуг и, конечно же, от квалификации сотрудников.

9. Если брать человеческий фактор, то тут фактором успех могут быть: культура общения, эффективный метод принятия перемен, эффективная система коммуникации, развитие командного духаю

Оценка сил конкуренции

При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

• конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
• потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
• предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
• поставщики;
• потребители.

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции.
Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.

Угроза появления в отрасли новых фирм — следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров.

Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

• Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.
• Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства.
• Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.
• Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.
• Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением.
• Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками.
• Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли.
• Международные торговые ограничения.

Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:

• Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.
• Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует.
• Концентрация у поставщиков выше, чем в данной отрасли.
• Продукция поставщиков дифференцирована.
• Отрасль не является одним из важнейших заказчиков.

Покупатели, как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда:

• продукция стандартизирована и не дифференцирована;
• покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;
• от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей;
• покупатели хорошо информированы о положении в отрасли.

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.
Удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

• как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;
• использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

Ключевые факторы успеха и стратегия развития

Шаг первый.

Для того чтобы определить основные КФУ организации, необходимо создать «стратегическую сессию», где будут учавствовать менеджеры компании, которые в группу планирования были выбраны руководством.

Шаг второй.

Первое, что необходимо сделать, это подумать в письменной форме и предоставить свои предложения, чему необходимо научиться и что необходимо предпринять всем участникам сессии.

Шаг третий.

Идет зачитывание своих предложений с обоснованными аргументами.

Шаг четвертый.

Определение двух-трех факторов успеха. Это основная часть процесса нахождения КФУ для компании.

Шаг пятый.

На основании выбранных КФУ сделать SWOT-анализ, где слабые и сильные стороны, угрозы и возможности определяются на основании и с учетом ключевых факторов успеха. В дальнейшем SWOT- анализ используется для детального планирования с определением вектора перемен и выделяемых на это средств.

Читай также:

100 лучших мотивирующих цитат великих людей

Как быть эффективным и быстрее достигать целей?

Определение главных экономических характеристик отрасли

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.
В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• размер рынка;
• темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);
• масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
• количество конкурентов и их сравнительные размеры;
• количество покупателей и их сравнительные размеры;
• наличие в отрасли вертикальной интеграции;
• легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
• темпы технического прогресса в отрасли;
• степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);
• наличие фактора экономии на масштабах;
• является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;
• уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

Педантичный тип.

По акцентуации Леонгарда это человек очень аккуратный, чего требует и от остальных. На лидерство не претендует, редко является инициатором конфликтов. Такие люди чересчур заносчивы и требовательны, однако, они очень добросовестны в делах, надежны. Характеризуется ригидностью, инертностью психических процессов, долгим переживанием травмирующих событий. В конфликты вступает редко, в то же время сильно реагирует на любые проявления нарушения порядка. Пунктуален, аккуратен, скрупулезен, чистоплотен, добросовестен. Усидчив, ориентирован на высокое качество работы и особую аккуратность, склонен к частым самопроверкам, сомнениям в правильности выполнения работы, формализму.

Внешними проявлениями этого типа являются повышенная аккуратность, стремление к порядку, нерешительность и осторожность. Прежде чем что-либо сделать такой человек долго и тщательно все обдумывает

За внешней педантичностью стоят нежелание быстрых перемен и неспособность к ним, отсутствие стремления к принятию ответственности. Эти люди любят привычную работу, добросовестны в быту.

Интровертированный тип.

Такие люди оторваны от реальности. Свою силу они черпают в одиночестве и размышлениях. Очень не любят шумные большие компании, быстро утомляются от длительного общения, но общение один на один для них приемлемо, они прекрасные партнеры. Интроверты довольно сдержанны, всегда придерживаются собственных убеждений. Однако, они слишком настойчивы и упрямы, их очень сложно переубедить их собственная точка зрения всегда единственно верная для них. Живет не столько восприятиями и ощущениями, сколько представлениями. Внешние события как таковые влияют на жизнь такого человека относительно мало, гораздо важнее то, что он о них думает. Если разумная степень интровертированности способствует выработке самостоятельного суждения, то сильно интровертированная личность живет большей частью в мире нереальных идей. Излюбленная пища для мышления интровертов — проблемы религии, политики, философии. Малообщителен, держится в стороне, общается по необходимости, любит одиночество; погружен в себя, о себе рассказывает мало, свои переживания не раскрывает. Медлителен и нерешителен в поступках.

Для этого типа характерна опора на свой жизненный опыт. Этот тип не подвержен влиянию различных ситуаций. Степень погружения во внутренний мир приводит человека к отрыву от реальной действительности. Характерна подчеркнутая склонность к раздумьям и слабая готовность к поступкам.

Можно ли легко выявить тип без теста? Кому интересно обращайтесь к психологам.

Изменено: 30.04.2019, 19:39

Демонстративный тип.

Люди этого типа стремятся показать себя в обществе, они обожают быть в центре внимания, общение дается им легко. Склонны завязывать интриги. Эти люди привлекают неординарностью, активностью, артистичностью, а также они способны заинтересовать в чем-либо кого угодно. Однако, по теории Леонгарда, людям неприятен этот тип из-за излишней самоуверенности, эгоцентризма, а также лени. Провоцируют конфликты. Характеризуется демонстративностью поведения, живостью, подвижностью, легкостью в установлении контактов, артистизмом. Склонен к фантазерству, позерству и притворству. Обладает повышенной способностью к вытеснению, может полностью забывать то, о чем знать не желает, что расковывает его во лжи. Обычно лжет с невинным лицом, поскольку то, о чем он говорит, в данный момент, для него является правдой; по-видимому, внутренне он не осознает свою ложь, или же осознает без угрызений совести. Ложь, притворство направлены на приукрашивание себя. Им движет жажда постоянного внимания (пусть даже негативного) к своей особе. Данный тип демонстрирует высокую приспосабливаемость к людям, эмоциональную лабильность при отсутствии действительно глубоких чувств, склонность к интригам (при внешне мягкой манере общения).

Главной особенностью демонстративной личности является потребность произвести впечатление, привлечь к себе внимание, быть в центре событий. Это проявляется в тщеславном, часто нарочитом, поведении, в частности, в таких чертах, как самовосхваление, восприятие и преподнесение себя как центрального персонажа любой ситуации

Большая доля того, что такой человек говорит о себе, часто оказывается плодом его фантазии или же значительно приукрашенным изложением событий.

Необычная личность

Древнегреческий философ Диоген приобрел славу самой неординарной личности уже на многие века. Он помог людям взглянуть на окружающий мир по-новому. Ученый жил в винной бочке. У него практически не было имущества: посох, чаша для воды и мешок для еды (хлеба). В его восприятии счастье – это независимость от внешних проявлений действительности. Богатство у мудреца – труд, упорство, движение. Вольность и способность себя прокормить – истинное счастье. Цель жизни по Диогену – сила духа и тела. Тех, кто праздно жили, стремились к удовольствиям, он считал пустыми и никчемными. Они оскорбляли саму суть человека.

Отношение к ученому древности разное было раньше и сейчас в современный период. Для многих его жизненный выбор – это чудачество. Для других – жизненная позиция. Но все сходятся в одном: отказаться от комфорта ради доказательства своих убеждений способен не всякий.

Возбудимый тип.

Эти люди необщительны, их действия и реакции замедленны, однако могут быть вспыльчивыми и раздражительными. Часто провоцируют конфликты, могут нахамить и нагрубить. Из положительных черт можно выделить аккуратность, любовь к маленьким детям, а также надежность и добросовестность. Для данного типа характерны недостаточная управляемость, ослабление контроля над влечениями и побуждениями, повышенная импульсивность. Для этого типа свойственны инстинктивность, гневливость, нетерпимость, склонность к конфликтам. Отмечается низкая контактность в общении, тяжеловесность поступков, замедленность психических процессов. Труд и учеба не являются для него привлекательными,равнодушен к будущему. Целиком живет в настоящем. Повышенная импульсивность гасится с трудом и может быть опасна для окружающих. Может быть властным, выбирая для общения наиболее слабых.

Особенностью возбудимой личности является выраженная импульсивность поведения. Манера общения и поведения в значительной мере зависит не от рационального осмысления своих поступков, а то порыва, влечения, инстинкта или неконтролируемого побуждения. В области социального взаимодействия для представителей этого типа характерна крайне низкая терпимость.

Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.
Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий:

1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.
2. Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.
3. Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).
4. Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.
5. Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.
6. Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.

После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

Введение

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.