Реферат на тему “Конфликты и способы их предупреждения и разрешения”

Сущность конфликтов. Социальные конфликты

Определение 1
Конфликт – это наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки общественных правил и норм приличия.

Существует большое количество определений социальных и внутриличностных конфликтов, которые только доказывают многогранность этого феномена и необходимость его полноценного исследования.

Ты эксперт в этой предметной области? Предлагаем стать автором Справочника Условия работы

Конфликты лучше предупреждать, нежели устранять их негативные последствия. Для этого разрабатываются полноценные алгоритмы действий или технологии предупреждения конфликтов. Реализовать подобную технологию на практике возможно при помощи третьего лица или приглашенного эксперта, которого часто называют медиатором. Им так же может быть и независимый объективный, обладающий большим авторитетом человек.

Основой предупреждения конфликта того или иного рода является смена стиля действий какого-либо участника конфликта. Как показывает практика, менее эффективным способом предупреждения конфликтов можно назвать изменение взглядов оппонента.

Определение 2

Оппонент – это личность, которая выступает с возражениями кому-либо в публичной беседе, диспуте и т. п. Оппонент часто выражает противоположную точку зрения.

Реферат на тему “Конфликты и способы их предупреждения и разрешения”

Реферат

на тему “Конфликты и способы их предупреждения и разрешения”

Выполнил:

Расулов Хайрула Рамазанович

Содержание

Введение 1. Понятие конфликта. Структура конфликта 2. Конфликт как проявление стресса 3. Основные методы разрешения конфликтных ситуаций 4. Психологические приемы воздействия в споре Заключение Список использованных источников

Введение

В обществе всегда возникали и проявлялись различного вида конфликты между людьми: от семейных до международных. Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Люди, сталкиваясь с теми или иными коллизиями, возникающими между ними, в конце концов, находили средства и способы устранения недоразумений.

Конфликты занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых из них бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Из за конфликтов люди не соглашаются друг с другом при решении разного вида вопросов. Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе велика, во второй половине ХХ века выделилась специальная область знания – конфликтология. Конфликт это наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм. Большинство людей не придает им значения. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.д. В результате, бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Но есть мнение ,что конфликт – это осознанное противоборство с целью осуществления собственных потребностей за счет интересов других индивидов.

В настоящее время психологи склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты неизбежны, а другие не только возможны, но и желательны. Если конфликт мал, то он остается незамеченным и не разрешается. Что не может ни влияют на эффективность работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается развитием стресса у его участников. Компромиссное же решение вырабатывается в ходе диалога. Такое решение приводит к более эффективной работе в той или иной компании. Чем эффективнее будет управление конфликтом, тем конструктивнее будут его последствия.

Целью данного реферата является изучение конфликта, его структуры, конфликтных ситуаций, психологических приемов воздействия в споре и определение методов разрешения конфликтных ситуаций.

1. Понятие конфликта. Структура конфликта

Конфликт – это упорядоченная структура социального взаимодействия. Анализ этой структуры включает выделение основных элементов, таких как участники конфликта (оппоненты, субъекты конфликтного противостояния, стороны конфликта), ресурсы конфликтного противостояния, причинное поле (объект) конфликта, наличие каких-либо сил, непосредственно не участвующих в борьбе, но заинтересованных в ее исходе, стремления и интересы оппонентов, условия (временные, пространственные, социальные, экономические и т. д.), в которых реализуется конфликт.

Под структурой любого объекта понимается совокупность его частей, элементов и связей, отношений между ними, обеспечивающих его целостность. Основными элементами конфликтного взаимодействия являются:

1) объект конфликта;2) предмет конфликта;3) субъекты конфликта4) социальная среда, условия конфликта;

1. Объект конфликта. Всякий конфликт имеет свою причину, возникает по поводу необходимости удовлетворения какой-либо потребности. Та ценность, которая способна удовлетворить эту потребность и из-за овладения которой возникает конфликт, и является его объектом. В качестве объекта конфликта могут выступать материальные, социальные и духовные ценности. Например, самый простой вариант межличностного конфликта – ссора детей в детском саду из-за игрушки. В данном случае объектом конфликта и выступает сама игрушка как материальная ценность.

2. Предмет конфликта. Не во всех учебниках и учебных пособиях по конфликтологии выделяют отдельно предмет конфликта. Однако мы полагаем, что такое выделение необходимо, так как это помогает лучше понять природу конкретного конфликта. Характер конфликта зависит не только от объективных условий в данной стране, большой или малой группе, но и от субъективного восприятия или образа конфликта, который создается у действующих в данной конфликтной ситуации лиц или групп. Этот образ или восприятия не обязательно соответствуют истинному положению дел, действительной ситуации. Допустим, конфликтую два молодых человека из-за внимания девушки. Девушка, в данном случае, является объектом конфликта, но предметом конфликта может быть как желание каждого обладать ею, так и нежелание того, чтобы ею обладал другой. То есть объект конфликта в разных случаях может быть один и тот же, но предметы существенно различаются. Похожа на вышеприведенный пример ситуация, обрисованная в книге «Бесприданница», по мотивам которой был снят фильм, в котором герой убивает свою возлюбленную, лишь бы она не досталась другому.

Как заметил еще Иммануил Кант, наше познание отражает не только объективную природу, но включает в себя в качестве своей неотъемлемой составной части и нашу собственную человеческую природу. Поэтому отношения между нашими образами, представлениями и реальностью очень сложны и не только никогда ей полностью не соответствуют, но и могут с ней весьма серьезно расходиться, что служит еще одним из источников конфликтов.

При этом следует иметь в виду, что каковы бы ни были наши образы, восприятия, представления о конфликтной ситуации, конфликт все же не начнется, пока они не реализуются в соответствующих обоюдных действиях. Объективные и субъективные причины конфликта, возникающие как на его ближних, так и на дальних подступах, а также состав участников определяют и набор возможных способов действий, поведения сторон. Поскольку каждое действие одного из участников конфликта вызывает соответствующее противодействие, они влияют друг на друга.

3. Субъекты конфликта (в конфликтологической теории используются также термины оппоненты, участники конфликта, стороны конфликта) могут быть как отдельные индивиды, так и социальные группами, организации, и более масштабными социальные общности (государства, коалиции государств). Главными участниками конфликта являются противодействующие стороны или противники, которых в конфликте минимум две. Они образуют стержень конфликта. При выходе из противоборства хотя бы одной из главных сторон конфликт прекращается.

Условно оппоненты могут быть разделены на три ранга. Рангом оппонента называется комплексная характеристика силовых ресурсов, с помощью которых ведется борьба. Самым слабым рангом оппонента является первый.

Оппоненты первого ранга – это отдельные личности, преследующие в конфликте свои собственные (личностные) интересы и цели, и опирающиеся на свои собственные силы и средства в конфликтном противостоянии. Чаще всего оппонентами первого ранга являются индивиды, участвующие в межличностных конфликтах. Например, в конфликте двух детей из-за игрушки в детском саду оба ребенка являются оппонентами первого ранга.

Оппоненты второго ранга – социальные группы (или личности, выступающие от их имени), имеющие в конфликте надличностные (групповые) интересы и цели. Объем силовых ресурсов оппонентов второго ранга существенно больше объема силовых ресурсов оппонентов первого ранга, так как они опираются на . групповые ресурсы в конфликтном противостоянии.

И, наконец, третий ранг оппонентов, который является самым высоким. Оппоненты третьего ранга представляют собой организации и социальные институты (или личности, выступающие от их имени). В конфликте оппоненты третьего ранга ориентируются на надгрупповые (общественные) цели и интересы и ценности. В этой связи объем силовых ресурсов оппонентов третьего ранга практически не ограничен.

Надо отметить, что ранги оппонентов не являются жестко фиксированными на протяжении всего конфликта. Например, если в конфликте студента и преподавателя студента поддержит группа, то его ранг меняется с первого на второй. Возможно и понижение ранга, причем, с использованием, в том числе и аморальных приемов (в борьбе все средства хороши). Проиллюстрируем ситуацию следующим примером. Допустим, что мы имеем организацию, в которой одна из сотрудниц систематически не выполняет свои обязанности, то есть прогуливает, опаздывает, уходит домой раньше, оправдываю свое поведение наличием детей. В конце концов, руководитель принимает решение об увольнении. Однако данная сотрудница начинает утверждать, что это – якобы месть за то, что когда-то руководитель к ней приставал, а она ему отказала. Таким образом, ранг руководителя меняется с третьего на первый. Подобная ситуация в конфликтологической теории называется подменой объекта конфликта (ложный объект).

Из вышесказанного следует, что значимость, влияние участников конфликта не всегда соответствуют указанной последовательности. Как свидетельствует история, роль отдельных личностей не только в жизни отдельных организаций и групп, но и в судьбах целых народов и государств может быть очень велика. Неодинакова роль отдельных участников конфликта и с психологической точки зрения; в этом отношении она может быть возвышенной, даже героической, а может быть и низменной, неприглядной. Каждый участник может руководствоваться в ходе развития противоборства своими мотивами, целями, интересами, ценностями и установками. Как социальная значимость участников, так и их цели, установки проявляются особенно четко лишь тогда, когда конфликт достигает высокой степени развития. Именно в это время наступает «момент истины» в развитии конфликта, выясняется, кто есть кто среди его участников.

Кроме главных сторон конфликта, могут быть и другие его участники, которые играют в нем второстепенные роли. Эти роли могут быть как существенными, так и малозначимыми, вплоть до ролей так называемых «людей из толпы». Роли участников конфликта неодинаковы. Они различаются как с социологической, так и с психологической точек зрения. С социологической точки зрения они могут существенно различаться по своей социальной значимости, силе, влиянию, что особенно ярко обнаруживается при столкновении отдельной личности с государством. Конечно, в конфликте такого рода силы участников далеко не равны, о чем свидетельствуют трагические судьбы «инакомыслящих», активно выступавших против Советского государства.

4. Но, кроме участников конфликта, совокупность которых составляет как бы его микросреду, важную, а иногда и решающую роль в его развитии играет и макросреда, те конкретно-исторические социально-психологические условия, в которых он развертывается. Понятием социальной среды определяется та почва, на которой возникает и развивается конфликт. В это понятие включается не только ближайшее, но и дальнее, более широкое окружение конфликтующих сторон, те большие социальные группы, к которым они принадлежат, национальные или классовые, а также общество в целом.

2. Конфликт как проявление стресса

Конфликт как проявление стресса – весьма частые причины возникновения конфликтов. При этом в состоянии стресса может быть один или несколько участников предконфликтной ситуации. Кроме того, стрессы могут накапливаться и у всех членов группы в результате, например, тяжелых условий жизни и труда.

Термин «стресс» (восходит к английскому «stress») – напряжение и означает совокупность защитных физиологических реакций, возникающих в организме человека в ответ на воздействие различных неблагоприятных факторов (стрессоров). В основе стресса – перегрузка нервной системы.

Коммуникативные конфликты, межличностные столкновения часто служат причиной психотравм. Стресс – кратковременное расстройство нервной системы, проходящее само собой, когда исчезает раздражающий фактор. Они наблюдаются в жизни практически у каждого человека.

В организационной системе можно предотвратить конфликты, вызывающие стрессы, следующими организационно-управленческими действиями:

«Сделай ясными роли!» – строго следи за соблюдением инструкций сотрудниками.
«Сформулируй единую для всех цель!» – определение для отдельных подразделений, членов группы в течение определенного периода четких целей.
«Дай выход чувствам!» – внимательное выслушивание жалующегося, эмоциональная поддержка, но не обязательно согласие; просьба объяснить все детально.
«Выслушай поочередно» – пресекаются любые попытки очернительства; вызов обоих «на очную ставку», объявление своего решения: в пользу одного или не в пользу обоих.
«Метод эмоционального возмещения» – найти в конфликтующем хорошее и указать на это.
«Авторитетный третий» – передача доброго мнения одного о другом через третье авторитетное для обоих лицо.
«Обнаружение агрессии» – предоставление возможности выразить неприязнь друг к другу в замаскированном виде: игры, диспуте, соревновании.
«Принудительное слушание оппонента» – принуждение к добросовестному выслушиванию аргументов друг друга.
«Обмен позициями» – предложить высказать претензии от лица противоположной стороны.
«Зеркало» –записать ссору на магнитофон.
«Напоминай о премии» – напоминай о строгой системе санкций: поощрений и наказаний.
«Обсуди на собрании» – опирайся на поддержку группового мнения.
«Прими волевое решение за конфликтующего!»
«Прими первичные методы наказания».
«Перевод» – предупредить и развести конфликтующих по разным подразделениям.

3. Основные методы разрешения конфликтных ситуаций

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

1 Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

2 Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы.

Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом – то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

3. Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция – не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться , потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

4.Переговоры

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

– существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликту;

– отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

– соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

– участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

– первичные группы – затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.

– вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

– подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

– предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

– поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

– завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

– Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные:

– с усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;

– с изменением порядку расходования или перераспределением ресурсов;

– с изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделении) технологий и их распределении между структурными подразделениями;

– с изменением структуры организации с последующим перераспределением функций (в том числе объединением или разделением подразделений на части);

– с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т.п.

Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведение он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению конфликтов.

Основные правила:

– Признать друг друга.

– Слушать не перебивая.

– Демонстрировать понимание роли другого.

– Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

– Четко формулировать предмет обсуждения.

– Устанавливать общие точки зрения.

– Выяснить, что вас разъединяет.

– После этого снова описать содержание конфликта.

– Искать общее решение.

– Принять общее «коммюнике».

Общие рекомендации по разрешению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

4. Психологические приемы воздействия в споре

Любой обмен мнениями может содержать элементы спора, т.к. одно и то же явление вызывает разные » реакции у людей в силу их личностных особенностей в зависимости от ситуации. Такие формы взаимодействия, как убеждение, влияние и ведение переговоров практически никогда не проходят без споров. Поэтому в любом спope используют те приемы, которые были описаны в соответствующих разделах данного учебного пособия. Наиболее часто используются: манипулирование перефразирование, различные уловки и «домашние заготовки». Спор состоит из совокупности различного рода критических замечаний, выпадов, приемов, связанных с их эффективным отражением или нейтрализацией.

Выделяют объективные замечания, связанные с необходимостью развеять сомнения, уточнить существо дела, выразить несогласие с чем-то или с кем-то. С такого рода замечаниями обычно не спорят — на них дают аргументированные ответы, или пропускают «мимо ушей». Субъективные замечания. Многие люди считают себя и свои проблемы уникальными и требуют повышенного внимания со стороны окружающих. Отвечать на такие замечания нужно формально и вежливо. Замечания, связанные с желанием проявить себя, показать свою значимость на фоне других: нужно дать высказаться. Агрессивные замечания вызываются желанием просто отомстить. Например, если кто-то скажет, что женщины вообще плохо разбираются в технике, то присутствующая уязвленная женщина-конструктор может вскипеть и затеять горячий спор.

Сродни этому иронические замечания. Их используют, как правило, те, кто хочет уязвить, уколоть партнера то ли в отместку, то ли из-за плохого настроения. Часто подтрунивания имеют целью развенчать, принизить выступающего в глазах публики. На иронические замечания лучше не отвечать. Желание оттянуть принятие решения тоже вызывает замечания. Они призваны показать, что аргументы собеседника якобы не совсем бесспорны, что предложение еще «сырое» и т.д. Не следует парировать каждое замечание; давать немедленные ответы — лучше для виду немного подумать; «уходить», отшучиваться; менять тему разговора. Рекомендуется: 1. Ссылаться на аргументы партнера, авторитет или опыт и мнения лиц, которых он ценит. 2. «Одобрение + уничтожение»: замечание безоговорочно воспринимается, но затем его значение умаляется. 3. Метод эластичной обороны или отсрочки: когда собеседник раздражен надо выиграть время, например, уведя разговор немного в сторону, пока партнер не остынет. 4. Вместо прямых ответов можно проводить аналогию с ситуацией, которую собеседник хорошо знает. 5. Перефразирование высказывания может ослабить его остроту. 6. Прием лобового вопроса: Вам хочется произвести на присутствующих девушек сильное впечатление?

Заключение

Конфликт означает несогласие сторон. Большинство людей считает, что конфликт – это отрицательное явление и стараются его избежать, когда это возможно. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Затем выяснить, кто вовлечен в конфликт, определить потребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанной с данной проблемой.

Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле. Недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные и субъективные причины. Объективные – зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а субъективные – от неспособности или нежелания отдельного человека соответствующим образом оценить возникшую ситуацию. Вредна не только недооценка, но и переоценка существующего противостояния. В этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо. Переоценка конкретного конфликта или перестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет. Если умело управлять конфликтом, то он укрепляет и коллектив и организацию в целом, и помогает выработать общую концепцию управления как в малых, так и в самых крупных организациях.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось: оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме; оценивающий должен отвечать за объективность оценки; выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; четко формулировать новые цели и задачи; воодушевлять сотрудников на новую работу. Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

Список использованных источников

1. Ратников В.П. Конфликтология: учебник/В.П. Ратников. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. 2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник. 3-е изд. СПб.: Питер, 2007. 3. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2008. Интернет- ресурсы 1. www..wikipedia 2. https://kashin-daniil.blogspot.ru 3. https://studopedia.ru 4. https://academy35.ru 5. https://www.rae.ru

Предотвращение конфликтов

Предотвратить конфликт становится гораздо легче, если человек самостоятельно стремиться поменять собственное поведение. Чтобы эффективно предупреждать конфликты, можно использовать следующие приемы:

Готовые работы на аналогичную тему

Курсовая работа Предупреждение конфликта 400 ₽ Реферат Предупреждение конфликта 260 ₽ Контрольная работа Предупреждение конфликта 220 ₽

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

на латентной стадии конфликта необходимо проявить особое внимание, поскольку она не минутная и занимает значительный временной промежуток. За это время можно зафиксировать начало пред конфликтным взаимодействия и изменить собственное поведение. Например, целесообразно частично признавать правоту собеседника и сменить тему разговора, замолчать или вернуться к теме разговора несколько позже;
на этапе разворачивания конфликта целесообразно максимально точно прояснять мотивы и интересы оппонента и высказывать собственное мнение, чтобы к причинам конфликтных ситуаций не добавилось прямое непонимание людьми друг друга.

При этом, всегда следует помнить, что предотвращать конфликт проще на начальной стадии и сложно на этапе открытого конфликтного противостояния.

Проявленное терпение может вызвать уважение оппонента по отношению к вам и настроить его на снижение степени конфликтного противостояния.

Для того, чтобы предотвратить конфликт также возможно прогнозировать возможный ход развития противоречия, это поможет минимизировать негативные эмоции и действовать рационально.

Если человек потеряет контроль над ситуацией, то можно свести разговор на шутку, поскольку его продолжение чаще всего оказывается не продуктивным. Такое действие не станет способом замалчивания проблемы, поскольку разговор можно возобновить и в другое время.

Если же человек пытается изменить поведение и взгляды оппонента с целью предупреждения конфликтной ситуации, то ему необходимо помнить о следующих правилах:

мнение и действия человека не меняются сиюминутно;
каждый человек представляет собой уникальную личность, поведение которой детерминируется уровнем его индивидуальности;
нельзя расширять область противоречий с противоборствующей стороной;
если позиция оппонента подвергается критике, то не нужно примешивать анализ и собственное отношение к действительным качествам оппонента.

Чтобы погасить конфликт следует стать для оппонента примером изменения поведения и уступить в нескольких позициях, чтобы получить результат.

Основы профилактической деятельности в предупреждении конфликтов

Профилактическая деятельность должна учитывать пределы вмешательства, но она необходима, и начинать ее нужно с выявления источника конфликта. А для этого нужно:

Знать потенциально возможные причины возникновения напряжения. Ими могут быть как внешние, так и внутренние проблемы.
Вторым шагом будет необходимость выявить скрытые препятствия.
Следующим – коррекция проблемы путем соответствующей реакции. Возможными выходами являются: наладить общение, найти компромисс; занять оборонительную позицию; изменить стратегию и тактику.

Обобщая опыт и практику в сфере предупреждения конфликтов, можно выделить такие подходы:

Сотрудничество – налаживание между сотрудниками климата взаимного доверия, взаимопомощи и взаимоподдержки.
Организационные методы предупреждения конфликтов: всесторонняя подготовка сотрудников, регулярная ротация кадров.
Конкуренция – способ взаимодействия людей.

Практика показывает, что главная ставка делается на линию сотрудничества, что является целью всех средств и методов управления на психологических и организационных уровнях, хотя иногда можно использовать и конкуренцию.

Разрешение конфликта может предотвратить возникновение более серьезных конфликтов, которые могли бы возникнуть, если бы не было этого. После завершения конфликтов повышается качество индивидуальной деятельности руководителей и работников.

Признаки конфликта.

Аварийная остановка.

На заре карьеры каждый, наверное, сталкивался с ситуацией, когда порученное дело просто не двигалось с места. Вроде бы и задание понятное и знания есть, но ступор. Новички боятся, что их упрекнут в некомпетентности, поэтому совершают большую ошибку: они молчат. В итоге работа не делается, настает день «Х» и начинается паника. Остальные работники срываются со своих мест и разгребают завал. Итог – недовольство и неприязнь коллектива.

Что делать? Водители на дороге останавливаются и включают «аварийку». Первое, что можно сделать в офисе – подойти к другому сотруднику или руководителю и прямо сказать «я запутался» и попросить о помощи. Иногда десятиминутного объяснения достаточно, чтобы увидеть решение задачи.

Правила обгона.

Хотите принимать лучшие решения, найти идеальную карьеру, реализовать потенциал по максимуму и получить инструкцию индивидуального развития

? Все это можно сделать при помощи системы
Дизайн Человека
. Постройте свою карту и получите базовые разшифровки бесплатно.

При собеседовании кадровики проверяют кандидатов на инициативность. Но с приходом в устоявшийся коллектив ситуация меняется. Если вас не взяли на должность суперкреативного массовика-затейника, не стоит бежать в первый рабочий день к руководителю с предложением об улучшении работы. Или того хуже – напрямую обращаться к «начальнику начальника».

Что делать? Помнить о правилах обгона. Сначала разобраться в ситуации, поговорить с коллегами, включить воображаемый «поворотник». То есть дать понять другим, что вы собираетесь предпринять. Иногда идеи, которые новичку кажутся свежими и полезными уже не раз рассматривались на общих собраниях. Потом можно обратиться к прямому руководителю. Выполненный по всем правилам обгон ни и у кого не вызовет раздражения.

Своевременный сигнал.

Ничто так не раздражает водителя, как звук сигнала сзади. Ничто так не раздражает коллег, как оглушительный рингтон телефона (ну, чтоб я издалека услышал), громкие разговоры по телефону (я же по работе), обсуждение личных проблем, громкий смех, мысли вслух. В общем – все, что мешает остальным сконцентрироваться на работе.

Что делать? Помнить, то кнопка сигнала дана для экстренных ситуаций. Если вы приглушите рингтон, выключите колонки на компьютере коллеги будут вам только благодарны. Для обсуждения рабочих моментов на офисах есть комнаты переговоров. Если выхода нет и нужно переговорить в общем кабинете – тогда можно «посигналить» и извиниться.

Пройти тест на тип личности

Неряха на дороге.

Автомобилисты знают, что за грязную машину могут оштрафовать, поэтому не экономят на мойке. Почему-то многие пренебрегают этим правилом на работе. Кажется, что заваленный бумагами стол создает видимость работы? А вот и нет. Особенно раздражает коллег и начальника, когда на столе неряхи срочно нужно отыскать нужный документ. Инструкции «открой 25 папок и может в одной из них отыщется…» не просто бесят, но и тормозят работу.

Что делать? Устроить мойку на рабочем столе (реальном и виртуальном). Это упростит жизнь не только коллегам, но и лично вам. Если придется срочно уехать в командировку или уйти на больничный, нужную папку заместитель найдет без труда. А коллеги не будет докучать дополнительными звонками.

Наезд.

Сохранить личное пространство в небольшом кабинете тяжело. Поэтому бесцеремонность со стороны коллег воспринимается остро. Людей, которые берут без разрешения личные чашки, опустошают запасы печенья или кофе, садятся на стол или роются в рабочем компьютере тихо ненавидят. А еще им устраивают бойкот.

Что делать? Если вы кого-то жестко подрезали или наехали, будьте готовы к ответной агрессии. И неважно, что на предыдущем месте работы у вас было все общее и никто не жаловался. В каждом офисе есть свои негласные правила. Если вам позарез понадобилась чужая вещь, лучше спросите разрешения и обязательно верните на место.

Культура вождения.

Водители знают, что лихачи подрезают и резко перестраиваются на дороге не потому, что они такие умные. А потому, что остальные им это позволяют. Поэтому результаты успешно завершенного дела или проекта не стоит приписывать одному человеку. Конечно, руководителю приходится брать на себя больше ответственности, но все же результат – это заслуга всего коллектива.

Что делать? Не забывать о благодарности. Если машину пропустили на дороге – водителя «благодарят» миганием фар. В офисе, стоит искренне поблагодарить человека, этого будет достаточно. Если вас выручили коллективно, можно заказать в офис пиццу или придумать что-то поинтереснее. И тогда, в следующий раз вам помогут с еще большим энтузиазмом.

Как решить конфликт?

Нужно в первую очередь понять его вид (об этом расскажем ниже), причины (из-за чего весь сыр-бор) и заняться исправлением ситуации.

Есть три способа решения конфликта:

негативный — участники конфликта не уступают друг другу, конфликт усугубляется. Возможно дальнейшее обострение отношений вплоть до их разрыва;
компромиссный — обе стороны идут на уступки и находят решение, которое удовлетворяет их. Конфликт исчерпывается;
конструктивный — стороны находят решение, которое приводит к укреплению отношений.

Понятно, что третий путь — самый правильный. В этом случае конфликтные ситуации могут более не повторяться. В первом случае такое практически невозможно — участники конфликта будут стоять не на жизнь, а на смерть. И даже второй способ не панацея — компромисс может сработать один или несколько раз, но в дальнейшем перестает удовлетворять обе стороны.

Однако если у сторон есть желание решить конфликт (а практически у всех оно есть, ведь находиться в состоянии войны мало кому нравится. Исключение составляют разве что токсичные сотрудники, которые получают истинное наслаждение от ссор и интриг), то шансы на успех велики. Именно вы как руководитель и опытный менеджер должны взять на себя роль миротворца. Как же это сделать?