Как сформировать благоприятный психологический климат в коллективе: подробное руководство от бизнес-эксперта

Взаимоотношения между сотрудниками компании бывают разными: доброжелательными или нетерпимыми, позитивными или отрицающими любой диалог. Но от желания людей трудиться бок о бок и находить выход из конфликтных ситуаций зависит не только их настроение в течение рабочего дня.

Речь идет о куда более глобальных вещах: рисках для бизнеса, угрозе не достичь поставленных руководителем целей, вероятности просрочить проект и потерять позиции на рынке. Социально-психологический климат в коллективе непосредственно влияет на успешность компании. А потому руководителю важно подходить к его формированию взвешенно и ответственно.

Что представляет собой моральный климат в коллективе? Как он формируется и как проводить его «диагностику»? На какие «тревожные звоночки» нужно обязательно обращать внимание? И как создать благоприятный психологический климат в коллективе, который позволит компании успешно расти и развиваться? На эти вопросы журналисту ФАН ответила эксперт в повышении эффективности бизнеса и развитии команд, бизнес-тренер, коуч топов и команд Ирина Аветисян.

фото из личного архива Ирины Аветисян /

Что такое социально-психологический климат в коллективе

Работа компании определяется сотнями ежедневных личностных контактов. Бизнес-процессы требуют коммуникации между руководителем и подчиненными, между сотрудниками внутри отделов и представителями структурных подразделений.

При этом создается особая атмосфера, так называемый психологический настрой коллектива, который показывает общее настроение внутри компании. Этот характер взаимоотношений между коллегами и называют эмоциональным климатом в коллективе. На его формирование влияют многие факторы: от стиля управления, принятого в компании, до удовлетворенности каждым сотрудником условиями труда.

Если эта атмосфера благоприятна, тогда команда работает эффективно. Отделы выполняют свои задачи, сотрудники проявляют инициативу и предлагают новые идеи. В такой среде может складываться конкуренция, но только здоровая, когда каждый специалист стремится к профессиональному росту и развитию.

«В комфортной психологической среде сотруднику легко выполнять свои задачи, — комментирует бизнес-тренер и коуч Ирина Аветисян. — Он ощущает удовлетворенность и спокойствие, которые позволяют ему раскрыть свой потенциал. Более того, сотрудник стремится сделать собственный вклад в развитие компании и приносит работодателю хороший бонус. Руководитель получает незапланированный позитивный финансовый эффект и вливание новых идей в работу компании».

Поддержание благоприятной атмосферы в коллективе приносит и другие позитивные результаты.

• Успешное решение конфликтов. Они могут возникать на любом уровне: между сотрудниками и администрацией, между отдельными специалистами, между руководителем и одним из подчиненных. Если атмосфера в команде в целом позитивная, любые конфликты будут решаться легче и быстрее, а их участникам будет проще выстроить конструктивный диалог. В свою очередь, длительно существующие конфликты, которые «тлеют» месяцами, приводят к нарушению эмоционального фона в команде и снижению результатов ее деятельности.
• Сплоченность коллектива. Когда каждый сотрудник настроен не столько на личный результат, сколько на движение к цели компании, формируется корпоративный или «командный» дух. Такая атмосфера поддерживает сплоченность сотрудников, показывает общность их интересов. Силами людей, настроенных на общую цель, компания может добиться лучших результатов.

Ход упражнения

Разделите людей на 4 группы минимум по 4 человека. Одна группа – сценаристы, вторая – режиссеры, третья актеры и четвертая – критики.Задача для всей команды: написать и поставить пьесу, которая устроит всех. Причем пьеса должна устраивать и по жанру, и по названию, и по содержанию и по всему остальному. Сценаристы пишут первый акт, затем его критикуют критики, вносят свои поправки, дальше текст отдается режиссерам, и они начинают постановку вместе с актерами. В это время уже пишется второй акт, а потом третий. И вот когда все готово, все рассаживаются в «зале»

, и актеры начинают играть
(см. видео 1)
. Бурные овации, море эмоций. Вот теперь посадите людей и спросите каждого, устроила ли его пьеса? Что можно было бы сделать лучше? В этот момент участники могут поделиться позитивными и негативными впечатлениями от совместной работы и об отдельных личностях. И, если пьеса устроила всех или почти всех, значит, командообразующий эффект налицо!

Причины ухудшения эмоционального климата в коллективе

Атмосферу в команде легко нарушить. Как правило, к этому приводят ошибки со стороны руководства. По мнению Ирины Аветисян, существует три главные причины развития дисбаланса.

Несовершенство системы управления персоналом

Если на этапе ее формирования разработчиком были допущены ошибки, велика угроза создания стойкой негативной атмосферы в компании. Она может формироваться как следствие процедур и механизмов, систематически вызывающих споры и конфликты.

«Когда процессы усложняются, когда для решения даже простых вопросов добавляется сложная иерархия, если отсутствуют стандарты поведения в нештатных ситуациях и нет регламентов действий в штатных, конфликты и недовольства в команде неизбежны», — отмечает эксперт.

Личностные качества руководителя

Стиль руководства неминуемо отражается на моральном духе коллектива. Значение имеют личностные качества не только руководителя подразделений. Грубость руководителя, неуважение к подчиненным, его приверженность действовать по принципу «разделяй и властвуй», умноженные на некомпетентность в области психологии трудовых отношений, уничтожают благоприятный микроклимат. Другой опасный недостаток руководства — невнимательность к процессам, происходящим внутри команды.

«Для руководителя важно уметь рассмотреть и погасить конфликт еще на стадии его зарождения, — уточняет Ирина Аветисян. — Ведь пожар всегда проще предотвратить, чем потушить».

pixabay.com /

Наличие «возмутителей спокойствия»

Таковыми становятся сотрудники, которые в силу собственного характера или по причине недовольства условиями в коллективе вносят разлад в его ряды:

• создают в руководству;
• инициируют «акции нетерпимости» в отношении другого сотрудника и выживают его из команды;
• сеют атмосферу вражды и неудовлетворенности условиями труда;
• своими действиями приводят к дезорганизации не только собственного рабочего времени, но и других членов команды.

«Таких сотрудников нужно уметь видеть еще на этапе отбора, — отмечает эксперт. — И крайне важно выявлять «возмутителей спокойствия» на мониторинге состояния психологического климата».

Демократический стиль

Этот тип управления основан на очень доверительных и дружественных отношениях всех членов команды, а также доброжелательности и общительности. В этом случае все ответственности, полномочия и инициативы распределены между руководителем, его заместителями и подчиненными. Все решения принимаются коллегиально.

Директору, взявшему за основу демократический стиль управления, важно мнение подчиненного ему коллектива по поводу ключевых производственных вопросов. Общение руководителя с сотрудниками происходит исключительно в форме пожеланий, просьб, советов и рекомендаций. Не исключаются поощрения за быстро и качественно выполненную работу. Общение происходит в вежливой и доброжелательной форме. В случае необходимости используются приказы (крайне редко).

Последствия негативной атмосферы в коллективе

Если напряженность в команде сохраняется длительное время, это неминуемо приводит к негативным последствиям. Среди самых вероятных:

• повышение текучести кадров: сотрудники часто уходят по собственному желанию, тогда как предпосылок тому со стороны руководства (например, снижения зарплаты или изменения графика работы) не было;
• «миграция» сотрудников внутри компании: специалисты одного из отделов обращаются к руководителю с заявлениями перевести их в другие подразделения;
• развитие недовольства среди работников: темы отсутствия перспектив, сравнения с компаниями-конкурентами и обсуждение негативного положения дел становятся главными в общении;
• увеличение количества споров между работниками: как в одном подразделении, так и между разными отделами;
• снижение производительности труда: оно неминуемо развивается в команде, где существует социально-психологическая напряженность; в результате компания начинает отставать от запланированных показателей, новые и текущие проекты оказываются под угрозой;
• снижение качества результата: как правило, наблюдается на том участке, где существует моральная напряженность.

Неблагоприятная атмосфера затрагивает всех членов коллектива. В какой-то момент в нее втягивается и руководитель. Если он не стремится разобраться в причинах происходящего и ликвидировать корень проблемы, его функции сводятся к урегулированию многочисленных текущих конфликтов. При этом время руководителя распределяется нерационально: конфликты не позволяют ему сосредоточиться на достижении запланированной финансовой цели.

pixabay.com /

Понятие команды

Коллектив — это разновидность малой группы. Малые группы могут различаться по размеру, по характеру и структуре отношений, существующих между ее членами, индивидуальному составу, характеристикам разделяемых участниками ценностей, норм и правил взаимоотношений, межличностных отношений, целей и содержания деятельности. Количественный состав группы называется ее размером, индивидуальный — составом. Структура межличностного общения, то есть обмен деловой и личной информацией, называется каналами коммуникации, моральный и эмоциональный тон межличностных отношений — психологическим климатом группы.

Общие правила поведения, которым следуют члены группы, называются групповыми нормами. Все вышеперечисленные характеристики представляют собой основные параметры, по которым выделяют, разделяют и изучают малые группы.

Среди высокоразвитых малых групп выделяются коллективы. Психология развитого коллектива характеризуется тем, что деятельность, ради которой он создан и осуществляется, несомненно, имеет положительное значение для очень многих людей, а не только для членов коллектива. В коллективе межличностные отношения основаны на взаимном доверии людей, открытости, честности, порядочности, взаимном уважении».

Для того чтобы малая группа могла называться коллективом, она должна соответствовать очень высокому набору требований: она должна успешно выполнять поставленные перед ней задачи, иметь высокий моральный дух, поддерживать хорошие межличностные отношения, создавать возможности для развития каждого из своих членов как личности, быть способной к творчеству. То есть, как группа дать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидуумов, работающих индивидуально.

Психологически как коллектив складывается как такая малая группа, в которой выстроена дифференцированная система разнообразных деловых и личных отношений, на высокой нравственной основе.

Коллектив — это высокоразвитая малая группа людей, отношения в которой строятся на позитивных нормах морали, имеет повышенную эффективность в работе, проявляющуюся в виде супераддитивного эффекта.

Эффективность работы команды во многом зависит от ее социально-психологического климата.

Преимущества формирования позитивного психологического климата в трудовом коллективе

«В первую очередь, в бизнесе мы считаем деньги, — комментирует эксперт в повышении эффективности бизнеса и развитии команд Ирина Аветисян. — И позитивный психологический климат играет здесь значимую роль. Он предотвращает финансовые потери от профессиональных ошибок сотрудников, совершенных ими в условиях сильного стресса. Причиной же этого стресса могут стать скрытые и открытые трудовые, личностные, производственные конфликты».

Другой позитивный бонус от создания благоприятного психологического климата в коллективе — существенное сокращение дополнительных затрат на адаптацию новых сотрудников. Если опытные менеджеры и специалисты не увольняются из-за межличностных конфликтов или стрессовой среды, искать им замену и обучать новых сотрудников не нужно. Это экономит время руководителя и ресурсы компании.

«Большой урон бизнесу могут нанести действия нелояльных сотрудников, — уточняет Ирина Аветисян, — особенно если они испытывают обиду по результатам конфликта, завершившегося не в их пользу. Благоприятный климат предотвращает такие финансовые потери».

АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ОНЛАЙН

В ходе исследования социально-психологического климата в ООО «МЕДИК» помимо применения специальных методик проводилось свободное наблюдение, целью которого было определение особенностей поведения сотрудников.

Анализ психологического климата

Анкетирование, проведенное по методике Е.А. Борисовой, дало следующие результаты. На основе проведенного анкетирования положительной тенденцией является желание 59% сотрудников продолжать свой карьерный рост. Больше половины сотрудников ООО «МЕДИК» сумело реализовать все свои навыки и знания на своем рабочем месте. Несмотря на положительную тенденцию, выявленную в процессе планирования персонала, 30% сотрудников хотят сменить работу и уйти в другое учреждение, 37% работников не получили полного удовлетворения от нахождения на своем рабочем месте и, по тем или иным причинам, хотят перевестись в другое подразделение ООО «МЕДИК», и треть работников хотела бы оставить все на своих местах, так как полностью удовлетворены (рис. 5).

Рисунок 5 — Желание сменить работу сотрудниками ООО «МЕДИК», %

Анализируя данные полученных при анализе 3 и 4 вопросов анкеты, только чуть больше половины сотрудников стремится к карьере, а ведь кадровая политика ООО «МЕДИК» направлена на формирование крепкого сплоченного коллектива и продвижение выдающихся сотрудников на вышестоящие должности (рис. 6).

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

Рисунок 6 — Факторы, определяющие отбор квалифицированных кадров, %

При этом основными факторами, препятствующими карьерному росту, называются такие как нехватка каких-либо навыков, недостаточное образование и нежелание работать больше, что говорит о слабой работе кадрового аппарата с персоналом учреждения.

Анализ психологического климата коллектива

Первое, на чем основывается мнение об организации, в которую устроился новый сотрудник — это его рабочее место (рис. 7).

От удовлетворенности состоянием и оборудованием собственного рабочего места зависит желание и возможности сотрудника хорошо работать. 87% сотрудников ООО «МЕДИК» убеждены, что хорошо оборудованное рабочее место положительно повлияет на адаптацию нового сотрудника в учреждении. Целью ООО «МЕДИК» является быстрая и безболезненная адаптация нового работника в коллективе, для того, чтобы он как можно быстрее мог освоиться и начать работать в полную силу по своему направлению.

Рисунок 7 — Факторы, влияющие на адаптацию новых сотрудников, %

Основополагающим фактором, положительно влияющим на высокую работоспособность сотрудника, является дружеская обстановка в коллективе. 87% опрошенных сотрудников организации считают свои отношения внутри коллектива дружескими. Для человека особенно важно, когда к его мнению прислушиваются, и он имеет достаточно высокий статус в своем рабочем коллективе.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

Для адаптации сотрудника в новом коллективе на начальном этапе работы особенно важна помощь от коллег по работе, так как для многих вновь устроившихся сотрудников эта работа является новой или не совсем знакомой. 83% сотрудников ООО «МЕДИК» всегда помогают своим коллегам-новичкам.

Для эффективного ведения работ в ООО «МЕДИК» необходимо регулярное проведение анализа и нормирования труда. От результата полученного после анализа работ всех сотрудников учреждения и как следствие правильного распределения нагрузки зависит настроение в коллективе и желание работать каждого сотрудника. 55% опрошенных сотрудников считает, что в ООО «МЕДИК» нагрузка на всех сотрудников равномерна. При этом треть персонала загружена больше нормы, и поэтому у них, как правило, конфликтные ситуации с руководителем. Больше половины сотрудников считают себя ценными работниками, и, как правило, имеют высокий статус у коллег (73%), а почти половина пользуется высоким уважением у высшего руководства (46%). Не смотря на то, что 30% сотрудников хотят покинуть учреждение и устроится работать в другое место, 87% работников ощущают себя частицей стабильной организации.

Анализ социально-психологического климата

Нужно отметить, что при 30% желающих работников уволиться из ООО «МЕДИК», треть так же хочет сменить свое рабочее место, но пока только внутри самого учреждения. При этом 72% сотрудников нуждаются в каком-либо дополнительном обучении. При настоящем уровне заработной платы в ООО «МЕДИК» 39% не удовлетворены своей заработной платой, при этом 99% сотрудников считает уровень жизни своей семьи более-менее высоким. 89% сотрудников убеждены, что повышение зарплаты положительно скажется на снижении темпов текучести кадров. В ООО «МЕДИК» 91% процент сотрудников удовлетворен системой премирования и вознаграждения в учреждении и поэтому стараются хорошо работать.

В любой организации необходимо проведение регулярной оценки персонала. Но в ООО «МЕДИК» 61% персонала относится к проведению оценки (или аттестации) нейтрально, положительно к этому мероприятию относятся только 27% служащих (рис. 8). Но оценка персонала проводится, как правило, по субъективному мнению руководства.

По информации, полученной в ходе исследования, 37% сотрудников ООО «МЕДИК» хотели бы сменить место работы внутри учреждения. При этом стабильность персональной и экономической обстановки в учреждении не падает.

Рисунок 8 — Оценка исполнения работы персонала, %

Хорошо известно, что отношения, сложившиеся в коллективе, общие ценности и правила поведения могут сильно повлиять на уровень производительности труда. В ООО «МЕДИК» 87% сотрудников считает, что отношения внутри коллектива дружеские, что способствует большей отдаче при осуществлении основной деятельности учреждения. Дружеские отношения в коллективе способствуют тому, что 60% сотрудников отмечают вместе крупные праздники, дни рождения и другие приятные события. Около половины сотрудников постоянно общаются и поэтому всегда в курсе проблем и жизненных трудностей своих коллег и всегда готовы им помочь.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

В ООО «МЕДИК» тест К. Томаса был проведен для изучения предрасположенности личности к конфликтному поведению. Результаты по тесту К. Томаса приведены в табл. 3.

Таблица 3 — Результаты исследования группы сотрудников ООО «МЕДИК» по методике К. Томаса

Результаты проведенного исследования предрасположенности личности к конфликтному поведению по тесту К. Томаса свидетельствуют о том, что 32% работников учреждения выбирают сотрудничество как способ урегулирования конфликта, 10% — избегание, 24% — компромисс, 10% — готовые поступиться своими интересами ради разрешения конфликта (избегание), и 24% стремятся добиться удовлетворения своих интересов в ущерб других (соперничество) (рис. 9).

Рисунок 9 — Выбор способов разрешения конфликта (по тесту К. Томаса) в коллективе ООО «МЕДИК»

С целью исследования личностных особенностей сотрудников ООО «МЕДИК» применялась методика многофакторного исследования личности Р. Кеттела. Полученные результаты представлены в табл. 4.

Таблица 4 — Показатели многофакторного исследования личности по тесту Р. Кеттела в коллективе сотрудников ООО «МЕДИК»

По результатам многофакторного теста Кеттела было выявлено, что у 95% испытуемых отмечались высокие показатели общительности, у 5% — средние. Данный факт можно объяснить тем, что коммуникативные навыки являются профессиональными качествами медицинских работников.

По фактору интеллекта у испытуемых выявлены следующие значения: у 5% — высокие показатели, у 38% — средние и у 57% — низкие. Это соответствует распределению сотрудников в зависимости от уровня образования: у 43% — высшее, у 57% — средне-специальное.

По результатам исследования у 10% работников отмечалась эмоциональная неустойчивость, а у 76% — средние показатели и у 14% — высокие показатели эмоциональной устойчивости, стабильности.

Исследование социально-психологического климата коллектива

Было выявлено, что у 48% испытуемых отмечалась подчиненность и застенчивость как фактор межличностного взаимодействия, у 38% — средние значения и у 14% — показатели доминирования, самоуверенности и независимости.

По данным теста обнаружено, что 19% сотрудников учреждения сдержанные, 62% более экспрессивные и 19% — веселые, разговорчивые, очень экспрессивные.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

У 10% человек выявлены подверженность чувствам, несогласие с общепринятыми моральными нормами, непостоянство, средние показатели нормативности поведения отмечались у 33% испытуемых, и высокая нормативность поведения, сильный характер, добросовестность и ответственность — у 57%.

Значения по фактору смелости представлено следующим образом: высокие показатели у 43% испытуемых, средние — у 43%, и у 14% выявлена робость, нерешительность.

Результаты исследования показали, что у 5% испытуемых выявлена жестокость, суровость, низкая чувствительность, у 9% — мягкосердечие, нежность, чувствительность, у 86% зафиксированы средние значения.

Подозрительность и завистливость отмечалась у 38% работников учреждения, остальные 62% более доверчивы.

Развитое воображение, мечтательность, рассеянность были обнаружены у 5% сотрудников, практичность, приземленность стремлений — у 33%, а средние показатели у 62%.

Дипломатичность поведения и разумность отмечалась у 67% испытуемых, прямолинейность и непосредственность — у 33%.

Среди работников ООО «МЕДИК» 14% уверены в себе, беспечны, энергичны и небоязливы, у 24% выявлена повышенная тревожность, обеспокоенность, ранимость, а 62% имеют средние показатели по этому фактору.

Результаты исследования по фактору «консерватизм-радикализм» свидетельствуют о том, что 19% испытуемых склонны к морализации и нравоучениям, с сомнением относятся к новым идеям, консерваторы, у 62% — средние значения по фактору, у 19% отмечался радикализм, который проявляется в свободомыслии, недоверии авторитетам и аналитичности мышления.

Конформизм, зависимость от группы, несамостоятельность, безынициативность, отмечались у 62% сотрудников, средние показатели — у 33%, самодостаточность, независимость, нонконформизм — у 5%.

По фактору самоконтроля у 62% работников отмечались средние показатели, у 5% — низкие (эти люди плохо контролируемы, невнимательны, недисциплинированы) и у 33% — высокие (человек, обладающий высоким самоконтролем — точный, волевой, может подчинить себе, действует по осознанному плану).

Расслабленность, вялость, невозмутимость отмечались у 19% испытуемых, напряженность, собранность, активность — также у 19%, а у 62% — средние показатели.

Результаты исследования самооценки выявили следующие значения: высокие — у 10% сотрудников, средние — у 52%, низкие — у 38%.

Наглядно общие результаты исследований по тесту Кеттела изображены в виде гистограммы на рис. 10.

Рисунок 10 — Результаты проведения теста Кеттела в коллективе сотрудников ООО «МЕДИК»

Для выявления внутригрупповых отношений и персонального социометрического статуса каждого работника использовалась социометрическая методика Дж. Морено.

Оценка социально-психологического климата

Исследование коллектива сотрудников ООО «МЕДИК» по социометрической методике Дж. Морено (табл. 5) показало, что двое испытуемых (№ 6 и № 18) являются «звездами». Они получили достоверно большее, чем у других, количество положительных выборов.

Таблица 5 — Социоматрица сотрудников коллектива ООО «МЕДИК»

Семнадцать человек (81%) находятся в зоне «предпочитаемых», и двое, получивших максимальное количество отрицательных выборов — «отвергаемые» (№ 4 и № 14). Данные результатов методики систематизированы в табл. 6.

По данным социометрического исследования были выбраны 3 человека. Из них испытуемый № 18 является «звездой», испытуемый № 11 — «предпочитаемым», и испытуемый № 4 — «отвергаемым».

Таблица 6 — Социометрический статус сотрудников ООО «МЕДИК»

В результате сравнительного анализа данных социометрической методики и теста К. Томаса отмечено следующее. Испытуемый № 4 («отвергаемый», так как получил максимальное число отрицательных выборов) имеет стратегию соперничества, которая в большей степени отражает конфликтное поведение. Испытуемый № 18, который является лидером группы («звездой», так как получил максимальное число положительных выборов) и имеет стратегию сотрудничества, а испытуемый № 11 («предпочитаемый») — стратегию приспособления, он получил одинаковое число положительных и отрицательных выборов по социометрии.

Оценка социально-психологического климата в коллективе

Теперь рассмотрим результаты изучения сотрудников ООО «МЕДИК» по многофакторному исследованию личности по тесту Кеттела. Полученные результаты представлены в виде графика на рис. 11.

Рисунок 11 — Сравнение личностных особенностей сотрудников ООО «МЕДИК» с разными стратегиями поведения в конфликтных ситуациях Из рисунка видно, что у испытуемого № 4 преобладает, по сравнению с другими, экспрессивность (фактор F), смелость (Н) и уверенность в себе (О). Все эти качества необходимы человеку в конфликтных ситуациях при тактике соперничества. В то время как у неконфликтных испытуемых (№ 11, № 18) отмечается высокая нормативность поведения (G), высокий контроль (Q3). Эти данные указывают на то, что существует связь между личностными особенностями этих сотрудников и их стратегиями поведения в конфликтах, что существенно влияет на формирование социально-психологического климата в коллективе учреждения.

Как показало наблюдение в ООО «МЕДИК», разрешить конфликтные ситуации обычно помогают радикальные меры, предпринимаемые со стороны руководства. Кроме того, необходимо изначально подбирать на работу людей, которые обладают профессионально-важными качествами и психологическими свойствами личности, не склонными к конфликтам.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

Продавец должен обладать рядом профессиональных знаний, например, таких как знание характеристик продаваемого товара, технологии его изготовления, положительных и отрицательных качеств товара по сравнению с аналогичными товарами конкурирующих фирм, цен на аналогичные товары, их колебаний в зависимости от территориального, сезонного признаков и т.п. С другой стороны, он, несомненно, должен обладать такими личностными характеристиками, как эмпатия, коммуникабельность и общительность, энергичность, активность, уверенность в себе, работоспособность, настойчивость в достижении цели, целенаправленность и т.д. Именно такие факторы теста Кеттелла, как «жесткость — чувствительность» (I), «замкнутость — общительность» (А), «сдержанность — экспрессивность» (F), «робость — смелость» (И), «уверенность в себе — тревожность» (О), «эмоциональная неустойчивость — эмоциональная устойчивость» (С), «подверженность чувствам — высокая нормативность поведения» (G), «низкий самоконтроль — высокий самоконтроль» (Q), и позволяют эффективно измерить и оценить степень наличия или отсутствия указанных выше характеристик личности медицинского работника.

При приеме на работу полезно учитывать личностные особенности кандидата с точки зрения его будущей работы в команде иногда в уже сложившемся коллективе. Для этого следует обратить внимание, например, на методику диагностики предрасположенности к конфликтному поведению Томаса.

Более того, необходимо помнить о том, что данные психодиагностического исследования сотрудников в каждом отдельном случае должны рассматриваться в контексте совокупности всех имеющихся сведений о человеке. Это и его интересы, и увлечения, и семейная ситуация, и социально-экономическое положение, и территориальные особенности региона и др. Излишняя категоричность и конкретность психологических рекомендаций могут быть опасны, если они рассматриваются руководством без учета совокупности всех факторов, влияющих на выбор кандидата.

Таким образом, анализ отношения к труду сотрудников учреждения позволил выявить сильные и слабые стороны социально-психологического климата организации ООО «МЕДИК».

К слабым сторонам организации труда и взаимоотношений у руководителей относятся: регламентация должностных обязанностей работников, состояние и обслуживания компьютеров (оборудования), уровень организации труда, уровень технической оснащенности. К слабым сторонам организации труда персонала относятся: оценка деятельности работников, наличие инструкций и правил поведения работников, уровень организации труда, возможности профессионального роста.

В коллективе ООО «МЕДИК» в процессе общения осуществляются определенные взаимодействия между его отдельными членами, между индивидом и коллективом в целом, которые оказывают существенное влияние как на динамические процессы, происходящие в нем, так и на состояние, поведение и развитие составляющих ее индивидов, и в ходе которых устанавливаются различные виды взаимоотношений.

Результаты проведенного исследования позволяют разработать программу по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе ООО «МЕДИК». При определении путей формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе нас в первую очередь интересуют именно межличностные взаимоотношения, в основе которых лежат эмоциональные состояния взаимодействующих людей.

Диагностика психологического климата в трудовом коллективе

Проводить анализ состояния моральной среды в команде руководителю бизнеса нужно регулярно. При этом оценке следует подвергать целый комплекс факторов, которые выявляются по результатам как внешнего, так и специального наблюдения.

Внешние факторы, которые свидетельствуют о нарушении климата в коллективе, будут заметны при общении с подчиненными, во время проведения совещаний:

• конфликт перешел в открытую стадию: сотрудник или группа сотрудников уже не скрывают недовольства, заявляют о нем в открытую, допускают резкие высказывания в адрес «источника проблемы»;
• атмосфера в коллективе накалена: признаками тому становятся несдержанность сотрудников в общении, резкие ответы на поставленные вопросы, преобладание негативных эмоций, в том числе раздражения, гнева или страха, отсутствие проявления интереса или воодушевления.

Такие факторы говорят о том, что конфликтная ситуация достигла апогея и скрывать ее сотрудники уже не намерены или не в силах. Но выявить ее можно и в скрытом состоянии, когда говорить о ней вслух еще боятся или не считают необходимым.

pixabay.com /

Сделать это можно путем:

• анкетирования. Желательно анонимного, чтобы у работников не было страха быть наказанными или уличенными в распространении сплетен;
• коллективных и индивидуальных консультаций психолога с сотрудниками. В ходе таких сессий специалист может заметить признаки конфликта в стадии формирования;
• тестирования. С помощью специальных тестов можно выявить степень удовлетворенности работников условиями труда и атмосферой в компании;
• регулярных бесед руководителя, владеющего навыками психологии в области трудовых отношений, или штатного психолога с сотрудниками, начальниками отделов, а также работниками, которые увольняются по собственной инициативе;
• сбора информации о ситуации в штате сотрудниками службы безопасности.

«Если в организации есть штатный психолог, проводить эту работу должен он, это его обязанность, — уточняет Ирина Аветисян. — Если психолога нет, эта работа автоматически перекладывается на руководителя, который вынужден либо перераспределять на нее время, уделяя меньше внимания своим обязанностям, либо отставлять ее на потом, и тогда конфликт длительно не решается».

Кроме того, руководитель зачастую не может дать объективную оценку происходящему. Восприятие им информации нередко искажено, он может сам быть участником конфликта. Поэтому привлечение внешних специалистов — частных практикующих психологов, экспертов по корпоративной культуре или тренеров специализированных центров психологического консалтинга становится единственно верным решением проблемы.

Как определить, какой климат царит на предприятии?

Для диагностики психологического климата можно использовать общие данные и конкретные методики.

К числу общих факторов, позволяющих оценить отношения в компании:

• Текучесть кадров;
• Нарушения/соблюдение трудовой дисциплины;
• Количество перерывов (чем больше, тем хуже);
• Сплоченность коллектива или его деление на мелкие группы;
• Наличие свободы слова и мнения, возможность самовыражения;
• Взаимопомощь и взаимовыручка;
• Наличие традиций компании (корпоративны, конкурсы, мероприятия);
• Корпоративная политика;
• И пр.

Диагностировать, какой климат царит в коллективе, можно с помощью банальных методов исследования:

Метод №1. Наблюдение.

Достаточно просто понаблюдать некоторое время (неделя, месяц и пр.) за определенной группой лиц, чтобы выявить, какие отношения царят в ней, кто обладает наибольшим авторитетом или является лидером, умеют ли работники слушать и понимать друг друга, готовы ли они подменять коллег, кто «закладывает»/доносит начальству, какие эмоции и чувства преобладают (радость, гнев, дружба или конфликт, равнодушие и пр.).

Возникли сложности?

Нужна помощь преподавателя?

Мы всегда рады Вам помочь!

дипломные магистерские диссертации

Метод №2. Интервью, опрос.

Данный способ позволит определить мнение каждого сотрудника о текущем положении фирмы, взаимоотношений в коллективе, а затем скооперировать полученные результаты в группы. Если больше негативных отзывов, то это будет свидетельствовать о неблагоприятном климате и наоборот.

При проведении интервью важно, чтобы респондент занимал нейтральную сторону, не подсказывал сотрудникам и не диктовал конкретные условия. Он задет конкретный вопрос и получает конкретный ответ на него от каждого участника.

Метод №3. Участие профессионального психолога.

Данный специалист организует и проведет тестирование или иное мероприятие, позволяющее объективно оценить ситуацию в трудовом обществе. Чаще всего психологи используют социометрические тесты, методики оценки психологической атмосферы (например, по А. Ф. Фидлеру) и пр.

Как сформировать благоприятный психологический климат в коллективе

«Один из самых эффективных подходов к созданию благоприятного морального микроклимата в организации — техника «Учить — Лечить — Мочить», — комментирует Ирина Аветисян. — Она позволяет как подавить негативную ситуацию в зародыше, так и урегулировать давний конфликт».

Этап «Учить»

Он подразумевает обучение вновь назначенных руководителей решению конфликтов и техникам предупреждения их появления. Учить также нужно специалистов, которые работают с клиентами в сфере обслуживания.

Такой подход изначально снижает риски развития конфликтных ситуаций, так как «лица, принимающие решения», и авторитетные представители команды изначально понимают значимость социально-психологического климата и нацелены на поддержание комфортной атмосферы в коллективе.

Этап «Лечить»

Он применяется на ранних стадиях выявленного конфликта или в случае, если микроклимат в команде начал ухудшаться. Эффективными методиками работы становятся:

• собеседования — индивидуальные и групповые;
• деловые игры — в том числе ролевые, в неформальной обстановке, с элементами анализа ситуации, близкой к сложившейся;
• индивидуальная психологическая диагностика — работа с сотрудником, который способствует развитию конфликта или заявляет о желании покинуть коллектив;
• фокусированная психологическая помощь специалисту, который, по мнению штатного психолога, в ней нуждается;
• дополнительное обучение руководителя, который не справился с работой по поддержанию благоприятной атмосферы или же стал инициатором конфликта. При этом предварительно требуется оценить, обладает ли руководитель личностными качествами, которые позволяют ему занимать эту должность;
• перевод сотрудника в другое подразделение — если специалист ценен для компании, но установить доброжелательные взаимоотношения с коллегами у него не получилось.

«Если говорить медицинскими терминами, — отмечает Ирина Аветисян, — задача этого этапа — перевести «больного» на амбулаторное лечение и назначить ему подходящие по симптомам «лекарства».

pixabay.com /

Этап «Мочить»

К нему прибегают, если конфликтная ситуация достигла кризисной отметки или климат в организации значительно ухудшился. В этом случае могут помочь лишь принципиальные действия руководителя:

• увольнение «возмутителя спокойствия»;
• перевод руководителя, допустившего кризисную ситуацию или виновного в ней, на должность эксперта, если дополнительная оценка не подтвердила у него наличие личностных качеств для работы на более ответственной должности;
• расформирование отдела, в котором разгорелся конфликт и в котором сотрудники, по заключению психолога, уже не смогут восстановить нормальные отношения.

Либеральный стиль

В этом случае руководитель в какой-то мере самоустраняется от активного участия в управлении компанией. Он либо просто «плывет по течению», подчиняясь воле случая: либо попадает под полное влияние коллектива, либо ждет указаний сверху. Такой руководитель старается «не высовываться» и не рисковать. Он увиливает от прямо поставленных вопросов и разрешения возникших конфликтов, а также не берет на себя ответственность за что-либо (а пытается найти кого-нибудь, на кого можно «перекинуть» свою вину, то есть «козла отпущения»).

Подобный стиль руководства не способствует повышению производительности труда и улучшению климата в коллективе.

Поддержание здоровой атмосферы

Достигнутое равновесие в команде нужно поддерживать. Для этого эксперт советует регулярно проводить мониторинг психологического климата, что позволит решать три задачи.

1. Оценивать общее настроение в коллективе, в том числе степень удовлетворенности сотрудников взаимоотношениями друг с другом, непосредственным руководителем и работодателем.
2. Выявлять конфликты между коллегами на ранней стадии.
3. Выявлять факторы, которые негативно сказываются на моральном духе команды и могут приводить к появлению конфликтов.

При этом важно учитывать, что каждый человек уникален, а «универсальных» инструментов эффективного воздействия на всех не существует. В каждом случае требуется подбирать те инструменты психологического воздействия, которые будут учитывать как специфику ситуации, так и особенности конкретного сотрудника.

«Важно отдать приоритет профилактическим методам над теми, что используются в уже сложившейся конфликтной или откровенно кризисной ситуации, — подчеркивает Ирина Аветисян. — А также использовать административные методы, такие как замечание, выговор и увольнение только в тех ситуациях, когда другие попытки нейтрализовать конфликт успехом не увенчались».

Выполнять мониторинг психологического климата могут штатный психолог или руководители подразделений. Также для этой задачи можно привлекать стороннего эксперта, позиция которого будет более объективной, чем представителя компании.

Авторитарный стиль

Основан на доминировании единоначалия, которое выражается в том, что только руководитель собственной персоной принимает все важные решения (не советуясь с кем-либо). Мнение коллектива в данном случае не принимается в расчет.

Основные методы управления — это приказы, распоряжения, выговоры, замечания и наказания. Общение руководителя с подчиненными происходит в грубой и резкой форме. В коллективе приветствуется «наушничество» и повсеместный контроль. Любые инициативы сотрудников не поддерживаются, а интересы компании ставятся выше интересов людей.

Подобный стиль руководства может порождать в коллективе чувство некоторого дискомфорта в психологическом плане, конфликтность, страх, зависть, заискивание и враждебность.

Психологическая совместимость

Психологическая совместимость сотрудников, предполагающая хорошее общение всех работающих в данной компании (в силу одинаковых характеров, мотиваций и поведенческих типов) и их способность к совместным действиям, является составляющей психоклимата в коллективе вообще.

Людям, имеющим похожие личностные качества, намного проще «найти общий язык», то есть наладить взаимодействие, которое необходимо для успешного выполнения того или иного проекта. В то же время общение людей, которые испытывают отрицательные эмоции по отношению друг к другу, совсем не способствует эффективной работе.

Поиск «козла отпущения»

В качестве «мальчика для битья» выбирают либо человека, либо группу лиц, которые не имеют к происшествию абсолютно никакого отношения. Но они отличаются от других работников тем, что их поведение не похоже на общепринятое, и такие люди не способны постоять за себя (то есть не обладают сильным характером). Поэтому именно они (эти «белые вороны») и становятся объектами для нападок, необоснованных обвинений и враждебного отношения со стороны всех остальных. Наличие «козла отпущения» позволяет коллективу компании произвести некоторую разрядку напряженности и неудовлетворенности, которые, как правило, накапливаются в большом объеме там, где царит атмосфера страха и недоверия. Подобные действия помогают работникам поддерживать мнимую сплоченность.

На заметку! Такой «мальчик для битья» порой жизненно необходим для нормальной работы некоторых коллективов, так как выступает в роли своеобразного «клапана», позволяющего «выпустить пар» того негативного, что накопилось.

Определяем психоклимат

Для изучения психологического климата коллектива можно воспользоваться таким способом, как опросник, в который включить следующие вопросы:

• Нравится ли вам то, чем вы сейчас занимаетесь?
• Возникают мысли поменять эту работу на другую?
• Считаете настоящий вид вашей деятельности интересным?
• Пользуетесь ли вы среди своих коллег авторитетом, доверием и уважением?
• Вас устраивают условия труда на вашем рабочем месте?
• Хотели бы вы повысить квалификацию?
• Если бы вы в настоящий момент занимались поиском нового места работы, выбрали бы нашу организацию?
• Удовлетворены ли вы состоянием того оборудования, на котором вам приходится работать?
• Как вы можете охарактеризовать отношения с вашим непосредственным боссом?
• Вас устраивает межличностное общение в коллективе?
• Как бы вы могли охарактеризовать своих коллег?
• Как вы оцениваете социально-психологический климат трудового коллектива, в котором работаете (доверительный, дружеский, напряженный, отвратительный)?
• Какой объем ежедневной работы вам приходится выполнять? Он вам по силам?
• Вас устраивает оплата вашего труда?
• Вам приходится оставаться работать в нерабочее время (в силу того, что не успеваете все сделать в рабочие часы)?
• Что бы вы хотели изменить в процессе своей деятельности?
• Возникают ли в коллективе конфликтные ситуации и как часто?
• Можете ли вы назвать своих коллег людьми ответственными и профессионалами своего дела?

Существует ряд косвенных признаков, определяющих психологический климат:

• производительность труда;
• количество допущенных прогулов и опозданий;
• качество производимого продукта;
• «текучка» кадров;
• поддержание оборудования в хорошем техническом состоянии;
• насколько четко соблюдаются сроки выполнения работ;
• частота незапланированных перерывов в ходе рабочего процесса;
• количество претензионных жалоб со стороны клиентов.